98管理妙招

你是否為危機(jī)一籌莫展？還是被機(jī)遇沖昏了頭腦？下面98個(gè)觀點(diǎn)將幫你應(yīng)付迎面而來(lái)的管理問題。
Jet Magsaysay 著
(雜志刊期：1998年1月)
編者按：對(duì)亞洲經(jīng)理人來(lái)說，1997是困惑的一年。許多人隨著貨幣貶值和股市下跌漸失信心。另一些人則因出口停滯不前、貿(mào)易逆差不斷增長(zhǎng)而憂心忡忡。他們看到宣稱”亞洲奇跡業(yè)已終結(jié)”的新聞，怒氣沖沖?！M管如此，東亞的增長(zhǎng)率仍居世界之冠。機(jī)遇還在亞洲各地不時(shí)展現(xiàn)。中國(guó)和日本重現(xiàn)新的活力。信息業(yè)火爆異常。亞洲經(jīng)理人薪酬也在繼續(xù)追趕西方水平?！?998年看來(lái)更將如此。本刊為了一如既往地完成為你提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的使命，將介紹以下管理觀點(diǎn)，助你迎接新的一年，跨入下一個(gè)10年。
戰(zhàn)略大觀
戰(zhàn)略：不管你稱之為全局觀，還是全新觀，最重要的是要有這種目光，并能與人分享。
1. 不僅追求更好，更要與眾不同。當(dāng)所有人在質(zhì)量、服務(wù)和速度上都處于同一水平競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒人會(huì)長(zhǎng)久領(lǐng)先。因此，Michael Porter（波特）指出，戰(zhàn)略”是為了讓你從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。它不只是讓你勝過他人，更要與眾不同。”
2. 確立自己的立場(chǎng)。專注于產(chǎn)品或服務(wù)是一種圈套，《企業(yè)精神，貫徹始終》（Built to Last）的作者之一Jim Collins（柯林斯）對(duì)Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志說道，”我們將看到，越來(lái)越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)、而非產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)構(gòu)筑自身形象。它們必須這么做，因?yàn)楦鞣N商業(yè)周期越來(lái)越短。”因此，請(qǐng)注意，至關(guān)重要的不是產(chǎn)品，而是企業(yè)的立場(chǎng)。
3. 構(gòu)筑機(jī)制。在這次采訪中，柯林斯還提供了一種戰(zhàn)略替代品。”為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制，賦予企業(yè)的立場(chǎng)以生命并激發(fā)變革。機(jī)制促使那些加強(qiáng)企業(yè)核心目標(biāo)的事件發(fā)生，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。”一個(gè)最著名的例子是，3M公司規(guī)定，靠最近5年推出的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)其25%的利潤(rùn)。
4. 拓寬視野。你不應(yīng)只看到眼皮底下的機(jī)會(huì)。Wayne Burkan（韋恩）認(rèn)為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍（看不出變化）、無(wú)動(dòng)于衷（對(duì)看出的變化沒反應(yīng)）及套用老辦法（根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)）。謹(jǐn)防這些障礙。
5. 采取行動(dòng)。在瞬息萬(wàn)變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎？），你可能會(huì)在戰(zhàn)略上浪費(fèi)時(shí)間。北方電訊公司（Nortel）行政總監(jiān)Jean Monty（吉妮）在接受本刊專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，最關(guān)鍵的成功因素是”行動(dòng)。只要確保自己的行動(dòng)完全符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，就要拼命干。
網(wǎng)絡(luò)空間戰(zhàn)略
現(xiàn)在，我們有了各種各樣網(wǎng)絡(luò)，如國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、企業(yè)外部網(wǎng)。但同這些基礎(chǔ)設(shè)施相比，更為關(guān)鍵的是急需對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)空間戰(zhàn)略加以管理。
6. 創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)公司。”當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是按一個(gè)已經(jīng)過去的時(shí)代建造的，”James Martin（馬?。┲赋?。解決方案：建立一種架構(gòu)把企業(yè)變?yōu)?#8221;網(wǎng)絡(luò)公司”（這也是馬丁著作的標(biāo)題）。這樣，就可以利用電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。馬丁說道，以前”實(shí)時(shí)”僅用于生產(chǎn)。而在網(wǎng)絡(luò)公司，它包羅萬(wàn)象。你想建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)？只需瀏覽一下所有可能賣主的價(jià)格，再將自己的價(jià)格定得更低。需要確定當(dāng)天準(zhǔn)確的庫(kù)存量？供應(yīng)商送來(lái)的貨剛好合乎你的需要，因?yàn)槟愕挠?jì)算機(jī)已通知了他們。”這可以適 用于數(shù)不清的商業(yè)場(chǎng)合。
7. 進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)空間市場(chǎng)。如果你剛從某個(gè)荒蕪小島休息兩年回來(lái)，以下是一些當(dāng)前最重要的內(nèi)幕信息：電子貿(mào)易正蓬勃發(fā)展（1997年貿(mào)易額約100億美元；僅企業(yè)間的業(yè)務(wù)額就達(dá)70億美元之多）。所有這一切發(fā)生在哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport（瑞波特）和John Sviokla（斯威卡）所稱的”網(wǎng)絡(luò)空間市場(chǎng)”。網(wǎng)絡(luò)空間市場(chǎng)涵括了在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、有線電視、聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)以及可以取代有形商店的所有東西中所進(jìn)行的買賣。
8. 抓住最佳顧客。亞洲僅有5%的家庭擁有個(gè)人電腦。因此，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)空間市場(chǎng)的種種談?wù)撀犉饋?lái)不免有些紙上談兵。但瑞波特卻為這一紙空談添了一些兵卒，他警告道：”擁有個(gè)人電腦的是那些最富有、教育程度最高、最了解技術(shù)的顧客。如果你固守有形業(yè)務(wù)袖手旁觀，聽任他人嘗試網(wǎng)絡(luò)空間市場(chǎng)渠道進(jìn)入你的地盤，他們就會(huì)搶走你最好的顧客。如果你顧客群中最好的10%流失了，你的企業(yè)會(huì)是什么樣？
9. 實(shí)時(shí)反應(yīng)。營(yíng)銷高手Regis McKenna（麥肯拉）在Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer（實(shí)時(shí)：如何面對(duì)永不知足的顧客）一書中指出，顧客在速度方面已被寵壞了。因此，”那些為21世紀(jì)做了最充足準(zhǔn)備的企業(yè)認(rèn)為，在實(shí)時(shí)系統(tǒng)方面進(jìn)行投資對(duì)留住顧客至關(guān)重要。他們利用信息和通信技術(shù)來(lái)回應(yīng)不斷變化的環(huán)境，更為重要的是，以便在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足其顧客的需求。”
10. 安裝完美服務(wù)系統(tǒng)。麥肯拉補(bǔ)充說：”我對(duì)完美服務(wù)的定義是，顧客利用’透明’技術(shù)手段毫不費(fèi)力地自我服務(wù)，以至自己都沒意識(shí)到在這樣做。”就象電信一樣，你已成了自己的接線員，不是嗎？
11. 抓住黃金機(jī)遇。Upside（編者譯：上層）雜志稱，現(xiàn)在最嫌錢的，是為中小型網(wǎng)上企業(yè)外包目前只有大企業(yè)享有的自動(dòng)交易處理能力。”我們說的是貿(mào)易服務(wù)提供商（CSPs）這種全新行業(yè)。它在電子貿(mào)易中的作用就象國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（ISPs）在入網(wǎng)和主機(jī)服務(wù)中的作用一樣。小型企業(yè)是國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展最快的部門，向這些企業(yè)提供價(jià)格適宜的電子貿(mào)易能力，其收益相當(dāng)可觀。”
創(chuàng)立亞洲新規(guī)則
亞洲創(chuàng)造財(cái)富的傳統(tǒng)規(guī)則正在為新規(guī)則所取代。這些新的規(guī)則完全符合世界潮流：專注、面向全球。讓我們看看亞洲經(jīng)理人如何撰寫新的宣言。
12. 匯集兩種風(fēng)格之精華。雖然世界對(duì)華人管理方式的興趣日益濃厚，首屈一指的華人企業(yè)家卻開始實(shí)踐一種超越時(shí)限的通用管理方式。例如，他們既看重緊密的家庭關(guān)系，又崇尚個(gè)人主義。
13. 強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)家。他就是通過專注于集團(tuán)的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)而發(fā)家的。當(dāng)其他人實(shí)行多元化時(shí)，他卻靠專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大。
14. 重新創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(tǒng)（終生就業(yè)、基于共識(shí)的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快決策速度）。結(jié)果，一種令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽戰(zhàn)心驚、日本和西洋相結(jié)合的成功模式產(chǎn)生了。
15. 在新興行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。雖然亞洲創(chuàng)造財(cái)富的舊路子，如食住和制造業(yè)，仍然可行，同時(shí)也出現(xiàn)了新的致富之路。其中最明顯的就是優(yōu)質(zhì)信息。
16. 躋身七位數(shù)高薪俱樂部。一些亞洲高級(jí)經(jīng)理人的年薪已過美元7位數(shù)。加入這一俱樂部的人并不多，但許多人已開始實(shí)施這一俱樂部的基礎(chǔ)原則：按業(yè)績(jī)付酬。
17. 加入電子精英行列。這些人經(jīng)營(yíng)著當(dāng)今最激動(dòng)人心、最為成功的企業(yè)。正如Softbank（編者譯：軟件銀行公司）的Masayoshi Son（政吉）一樣，他們深知企業(yè)文化能夠推翻舊的思維模式，建立一個(gè)新的商業(yè)行為框架。Geoffrey James（詹姆斯）闡述了6種通往成功的觀念轉(zhuǎn)變。
18. 變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場(chǎng)。與其將商業(yè)看作是競(jìng)爭(zhēng)沖突，不如將它看作是共生關(guān)系組成的世界。
19. 變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。 如果企業(yè)是機(jī)器，員工便成了非人格化的齒輪。而在企業(yè)大家庭中，他們都是活生生的人。
20. 把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。與其強(qiáng)迫員工，不如引導(dǎo)他們。
21. 員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時(shí)候，把他／她看成是全世界最重要的人。
22. 激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力。
23. 視變革為成長(zhǎng)，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個(gè)組成部分。
營(yíng)銷、營(yíng)銷
亞洲的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是建立全球品牌以及具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的銷售隊(duì)伍。 在這兩方面，仍然任重而道遠(yuǎn)。
24. 支持全球品牌戰(zhàn)略。營(yíng)銷大師Philip Kotler（高德樂）認(rèn)為，要想讓全球品牌管理取得成功，亞洲營(yíng)銷人員還缺少過硬的廣告和推廣技術(shù)。這需要”把品牌管理看作一個(gè)獨(dú)立學(xué)科，以便對(duì)其它所有營(yíng)銷學(xué)科加以補(bǔ)充。”日本的品牌及其周密的計(jì)劃、老到的廣告和有效的支持即是一個(gè)典范。
25. 在網(wǎng)上發(fā)展品牌。Information Strategy（編者譯：信息戰(zhàn)略）雜志認(rèn)為，如果應(yīng)用得好，”你就能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌。”為了達(dá)到這一目的，網(wǎng)上交流應(yīng)采取”請(qǐng)讓我們來(lái)幫助你”的態(tài)度，而不是”我知道你有何需要”的態(tài)度。
26. 重返個(gè)體化采購(gòu)。”大規(guī)模營(yíng)銷從未存在過，”管理顧問Lynn Upshaw（阿普肖）在一次全球電子郵件品牌高峰會(huì)上辯道，”而顧客卻從未背離過個(gè)體化的采購(gòu)行為。”互動(dòng)營(yíng)銷工具將使我們重返這種自然狀態(tài)。
27. 問簡(jiǎn)單問題。Fast Company（編者譯：快捷企業(yè)）雜志問營(yíng)銷作家Don Peppers（培普斯），他是如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)的顧客服務(wù)情況的。他提了4個(gè)簡(jiǎn)單的問題：你是否區(qū)別對(duì)待不同顧客？你是否同顧客建立起一種學(xué)習(xí)型關(guān)系？你是否留住了顧客？你企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否圍繞顧客建立的？
28. 取消銷售隊(duì)伍。我們所知的”銷售產(chǎn)品”意義上的”銷售”已經(jīng)消亡。新的模式需要我們對(duì)顧客進(jìn)行共同管理。這意味著將銷售職能從傳遞貨物轉(zhuǎn)向?yàn)轭櫩蛶?lái)利益。要做到這一點(diǎn)，營(yíng)銷大師Mack Hanan（漢南）建議如下：
29. 確定需要銷售人員實(shí)現(xiàn)的銷售戰(zhàn)略是什么。
30.因此，先要 找出顧客為2000年設(shè)計(jì)的商業(yè)戰(zhàn)略是什么，以便令自己的戰(zhàn)略與之相配合。
31.然后，找出什么樣的銷售組織會(huì)以最低成本令顧客的戰(zhàn)略增值。
小小世界任馳騁
經(jīng)過多年的濫用之后，”全球化”這個(gè)詞終于找到了一些真正的意義。所謂全球化是指一種網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)。在這種經(jīng)濟(jì)中，力拔頭籌意味著自己的業(yè)務(wù)在全世界范圍內(nèi)都要力拔頭籌。
32.4種角色。全球化探險(xiǎn)家的角色分4種：船長(zhǎng)（有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)袖）、制圖員（向?qū)В?、大副（日常管理者）和資助者（忠告、經(jīng)驗(yàn)、資金的提供者）。
33.如果你無(wú)法網(wǎng)羅到全部4種人，至少找 兩位領(lǐng)頭人。Red Herring（編者譯：紅鯡魚）雜志認(rèn)為，在發(fā)展的每一階段都需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)，很少有哪個(gè)行政總監(jiān)能勝任所有職能。甲骨文公司（Oracle）蒸蒸日上就是因?yàn)橛袃晌活I(lǐng)導(dǎo)：運(yùn)作總監(jiān)Ray Lane（林瑞，”主管公司日常事物者”）和行政總監(jiān)Larry Ellison（艾立生）。艾立生專注于他的強(qiáng)項(xiàng)：激勵(lì)員工、推銷甲骨文公司的企業(yè)精神。
34. 設(shè)立極限目標(biāo)。漸進(jìn)式改善可能不會(huì)使企業(yè)達(dá)到世界水平，至少短期內(nèi)不可能。極限目標(biāo)則設(shè)立了看似無(wú)法達(dá)到的宏偉里程碑，迫使企業(yè)重組流程?！敦?cái)富》（Fortune）雜志說，這種做法反映了全球大企業(yè)高層管理人員的思維轉(zhuǎn)變。
35. 選擇新的增長(zhǎng)之路。從下列5條全球運(yùn)作之路中任選一條：打破規(guī)則（打破行業(yè)平衡）、參與競(jìng)爭(zhēng)（在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)滿足現(xiàn)有需求）、制定規(guī)則（控制市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）、專業(yè)經(jīng)營(yíng)（專注于縫隙市場(chǎng)）及臨場(chǎng)發(fā)揮（從變革中獲利）。
36. 留意中國(guó)的發(fā)展。即使Wired（編者譯：聯(lián)線）雜志的人也承認(rèn)：”中國(guó)人的家族式文化恰巧很好地滿足了全球網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)的流動(dòng)性需求。20世紀(jì)8、90年代，新加坡和香港的經(jīng)驗(yàn)很好地證明了這一點(diǎn)。這兩個(gè)土地和自然資源極其匱乏的地區(qū)之所以能成為經(jīng)濟(jì)勁旅，完全靠人力資源，主要是腦力資源。
危機(jī)管理
在所謂亞洲金融危機(jī)外表下，成長(zhǎng)和機(jī)遇的暗波洶涌。很有趣味的是，短期問題的最佳解決方案就是采取長(zhǎng)期對(duì)策。
37. 重溫經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。要想理解亞洲貨幣災(zāi)難，必須重新審視古老的供需法則以及它在貨幣上的應(yīng)用。香港投資經(jīng)理Sin-Ming Shaw（邵新民）在《新聞周刊》（Newsweek）一篇文章中寫道：”匯率就是一種貨幣對(duì)外幣的價(jià)格。同所有價(jià)格一樣，它也會(huì)波動(dòng)。”特別是當(dāng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策和國(guó)民生產(chǎn)同現(xiàn)行匯率不相符時(shí)更是如此。
38. 興建工廠，而非大酒店。韓國(guó)前外交部長(zhǎng)韓升洲對(duì)亞洲金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩做了精辟的闡釋：”東南亞的問題在于……資金投向了高檔大酒店，而不用來(lái)興建工廠。”
39. 走出低檔產(chǎn)品行業(yè)。 東南亞被低成本的中國(guó)制造業(yè)和日元貶值帶來(lái)的日本出口猛增壓得喘不過氣來(lái)。因此，《商業(yè)周刊》（Business Week）的一篇評(píng)論寫道：”亞洲四小龍的長(zhǎng)期出路在于，搶在前面進(jìn)入高檔產(chǎn)品行業(yè)。”
40. 堅(jiān)持4個(gè)C。作家兼行政總監(jiān)John Harvey Jones（鐘斯）爵士說，在困難時(shí)期經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是4個(gè)C：專注（Concentration，”完全明了自己的核心業(yè)務(wù)”）、成本（Cost，將此降到最基本開支）、現(xiàn)金流（Cash，沒利潤(rùn)可以生存但沒現(xiàn)金流不行）、交流（Communication，絕不可行事詭秘）。
41. 瞄準(zhǔn)局限。要提高利潤(rùn)，很顯然，關(guān)鍵并非降低成本。至少對(duì)Eli Goldratt（戈拉德）來(lái)說是這樣。這位流行經(jīng)典作品《目標(biāo)》（The Goal）的作者指出，每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都至少有一種局限。不然，”企業(yè)的利潤(rùn)將無(wú)窮無(wú)盡。因此，關(guān)鍵是瞄準(zhǔn)局限，提高產(chǎn)出（企業(yè)通過銷售獲取資金的速度）和利潤(rùn)。
個(gè)體的時(shí)代
一切都建立于作為個(gè)體的人這種寶貴財(cái)富上。不論是員工、顧客，還是”智力資本”，他們最常被簡(jiǎn)單地稱為”人”。
42. 重新定義”忠誠(chéng)”。忠誠(chéng)并沒有消亡。在有些企業(yè)它仍生機(jī)勃勃。這些企業(yè)用它來(lái)聯(lián)系一切：忠誠(chéng)的員工創(chuàng)造了忠誠(chéng)的顧客，引來(lái)忠誠(chéng)的投資者。
43. 公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理或業(yè)主一樣行事，就要把經(jīng)理和業(yè)主需要掌握的信息給他們。不相信嗎？請(qǐng)看Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志登載的精辟語(yǔ)。Reflexite Corp.（編者譯：萊福塞公司）的Cecil Ursprung（西塞爾）說：”公開結(jié)果令我注重事實(shí)，而非個(gè)人的情感。”Reuther Mold & Manufacturing（編者譯：路特模具公司）的Karl Reuther（卡爾）也說：”由于我同大家分享信息、分擔(dān)問題。員工更關(guān)心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴(yán)。我也不再感到孤立無(wú)援了。”
44. 用心招聘、輕松管理?！犊旖萜髽I(yè)》雜志說，在招聘這一問題上，許多行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都得出了同一結(jié)論：”素質(zhì)比知識(shí)更重要。招聘并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業(yè)招聘看態(tài)度，技術(shù)靠培養(yǎng)。”
45. 建立空間和自由度。The Living Company（活生生的企業(yè)）一書作者Arie de Geus（亞力）曾研究了令企業(yè)生存數(shù)百年的一些因素。他在Management General（綜合管理）雜志上的一篇文章中寫道：”在這些企業(yè)里，人們都深知企業(yè)組織的最大潛能與鼓勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮自己潛能的程度直接相關(guān)。”
46. 重視人勝過利潤(rùn)。是否覺得太過虛了？顯然，聯(lián)邦快遞（Federal Express）根本不這樣認(rèn)為。它之所以能成為100億美元資產(chǎn)的企業(yè)，完全靠實(shí)施這一條和另10條原則。
47. 相信員工的潛能。Stephen Covey（柯維）引用了歌德的一句話來(lái)促進(jìn)巨大的業(yè)績(jī)成就：”按他現(xiàn)在的樣子對(duì)他，他會(huì)保持現(xiàn)樣；按他能做和該做的樣子對(duì)他，他會(huì)成為能做和該做到的樣子。”
超脫時(shí)尚的管理
全球都在抨擊流行的管理時(shí)尚，重新回到管理根本。
作家Richard G. Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為”超越時(shí)限的6條成功法則”
48. 務(wù)實(shí)的態(tài)度。正視缺點(diǎn)，認(rèn)清自我。
49. 采取行動(dòng)。無(wú)所作為比犯錯(cuò)誤更糟。
50. 坦誠(chéng)對(duì)話。不誠(chéng)實(shí)的行為比樸實(shí)的真話更容易傷人害己。
51. 激勵(lì)要言之有物。明確無(wú)誤地指出公司的目標(biāo)和使命。
52. 摒棄假困局。以”兩全”的思維方式取代”兩者取一”的思維方式。
53. 領(lǐng)導(dǎo)。確定方向。培養(yǎng)信任感，并創(chuàng)造可觀的效益。
根據(jù)企業(yè)組織思維大師Edward E. Lawler III（羅勒）所著的The New Logic of Organizing（企業(yè)組織的新邏輯），還有以下6條原則：
54. 企業(yè)組織形式可成為終極的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
55. 員工參與是最有效的控制手段。
56.所有員工都必須 增加重大價(jià)值。
57. 建立橫向流程。這一點(diǎn)是企業(yè)組織效力的關(guān)鍵之所在。
58.企業(yè)組織必須 圍繞產(chǎn)品和顧客設(shè)計(jì)。
59.有力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即 明確地說明企業(yè)組織的工作日程，對(duì)成功至關(guān)重要。
60.所有這些處方都指向一個(gè)總處方：不能生搬硬套。牢牢掌握基礎(chǔ)，運(yùn)用創(chuàng)造力，按公司情況量體裁衣般地應(yīng)用管理概念。
來(lái)自高級(jí)經(jīng)理的看法
在過去一年里，本刊曾采訪了12位亞洲行政總監(jiān)。聽聽他們是怎樣討論各種問題的：
61. 扔掉職位說明書。本田汽車亞洲公司總裁Satoshi Toshida（東田里志）說，他的管理風(fēng)格”完全是本田風(fēng)格”，即鼓勵(lì)自由度。”我不喜歡設(shè)立職位說明書。如果你需要，我也能給你一份。”
62. 爭(zhēng)做亞洲的跨國(guó)公司。有些企業(yè)需要全球化。有些地區(qū)化就可以做得很好。香港的Gold Peak（編者譯：金峰公司）董事長(zhǎng)Victor Lo（羅偉國(guó)）認(rèn)為，亞洲的企業(yè)至少應(yīng)該考慮一下做亞洲區(qū)域性企業(yè)的可能性。
63. 分解企業(yè)。在軟件開發(fā)企業(yè)Infosys（編者譯：信息系統(tǒng)公司）里，每個(gè)項(xiàng)目都象一個(gè)小型企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)。董事長(zhǎng)N. R. Narayana Murthy（默迪）說：”服務(wù)性企業(yè)要想成功，很有必要授權(quán)賦能。一旦設(shè)定預(yù)算，項(xiàng)目中的員工就可自由決策。”
64. 別貪戀權(quán)力。某香港企業(yè)一位董事長(zhǎng)兼行政總監(jiān)對(duì)接班人問題是這樣看的：”第1代、第2代及之后的經(jīng)理，千萬(wàn)不要貪戀權(quán)力，應(yīng)給充滿活力的年輕人讓位。”
65. 讓顧客經(jīng)營(yíng)企業(yè)。臺(tái)灣積體電路制造股份有限公司讓顧客經(jīng)營(yíng)工廠。董事長(zhǎng)張忠謀這樣說：”顧客可以象主人一樣對(duì)待工廠，可以隨意改變生產(chǎn)計(jì)劃。”
流行的管理方法
現(xiàn)在的時(shí)尚是反時(shí)尚，（明白了嗎？）所以人們不想常在嘴邊掛著流行語(yǔ)。然而，沒有了這些，經(jīng)理該如何辦呢？如果你覺得不知所措，請(qǐng)看以下幾點(diǎn)：
66. 重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？很有可能在于拋棄現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)參數(shù)。人們稱之為重構(gòu)戰(zhàn)略，即迫使競(jìng)爭(zhēng)者按照重構(gòu)戰(zhàn)略者設(shè)計(jì)的新規(guī)則參與競(jìng)爭(zhēng)。
67. 學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。你并不認(rèn)為人們已忘記了”學(xué)習(xí)型企業(yè)”，是吧？現(xiàn)在，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)日趨重要，你更不會(huì)這樣認(rèn)為了。日本的Ikujiro Nonara（野原）教授指出：”在一個(gè)唯一能夠肯定的東西，就是什么都不能肯定的經(jīng)濟(jì)世界里，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一源泉就是知識(shí)。”
68. 打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯，另一種則是被W. Chan Kim（金昌為）和Rene Mauborgne（莫邦）在Harvard Business Review（哈佛商業(yè)評(píng)論）雜志上所稱的”價(jià)值創(chuàng)新邏輯”。思維方式應(yīng)立足于顧客所尋求的整體解決方案，”不管這樣做是否會(huì)超出企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。”
69. 爭(zhēng)取共同利益。日語(yǔ)中有個(gè)新詞，叫”共生”，意即個(gè)人和企業(yè)組織為共同利益一起努力的一種合作精神。佳能公司名譽(yù)董事長(zhǎng)Ryuzaburo Kaku（賀來(lái)）介紹說，這是他公司”最珍貴的原則”。
70. 贏取知識(shí)份額。INSEAD（編者譯：歐洲商業(yè)管理學(xué)院）的Peter Williamson（威廉遜）教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上寫道：”由于當(dāng)今亞洲的競(jìng)爭(zhēng)游戲總是快手者勝，因此企業(yè)必須比對(duì)手更快捷地掌握新技巧、學(xué)習(xí)新技術(shù)、取得新能力。……企業(yè)不僅要獲取市場(chǎng)份額，更要獲取知識(shí)份額，把握尖端產(chǎn)品和流程的知識(shí)。”
71. 腦力管理。目前的流行語(yǔ)是”智力資本”。Thomas Stewart（斯圖亞特）曾以此為題寫過一本書。他說，智力資本可分3種：人員、結(jié)構(gòu)和顧客智力資本；”我們?cè)谶@方面的管理十分糟糕。”
72. 加強(qiáng)關(guān)注。關(guān)于國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，我們不是聽得不少了嗎？顯然不夠。Forbes ASAP（編者譯：福布斯快訊）問”網(wǎng)絡(luò)空間至尊”Esther Dyson（黛生）何為”智力資本”。答復(fù)是：”向國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)。”具體一點(diǎn)來(lái)說，就是國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)能夠讓你滿足顧客的真正需求，即一對(duì)一的關(guān)注。
自我企業(yè)
在動(dòng)蕩和變革中，職業(yè)經(jīng)理的作用不斷加強(qiáng)。這種供求拉力創(chuàng)造了一條新的職業(yè)發(fā)展捷徑：把自己當(dāng)作企業(yè)。
73. 做個(gè)多面手?！犊旖萜髽I(yè)》雜志告誡道，如果你想在事業(yè)上如履青云，就要把自己變成一個(gè)多才多能的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，如表演?技術(shù)專家、電腦?環(huán)境學(xué)家、生物?信息學(xué)家，你覺得如何？
74. 做個(gè)心靈感應(yīng)者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）說，心靈感應(yīng)者通過直覺就能看清事實(shí)。他們還有10種在下個(gè)世紀(jì)十分關(guān)鍵的特性。你應(yīng)看看自己是否有這些特性：
75. 絕對(duì)誠(chéng)實(shí)。只說真話，始終如一。
76. 公平。說到做到。
77. 了解自己。不遺余力地分析自己。
78. 摒棄教條式的精神生活。生活中汲取各方面的精神力量。
79. 用更少資源做更多事。學(xué)習(xí)立足現(xiàn)在，以此駕馭時(shí)間。
80. 挖掘自己和他人的優(yōu)點(diǎn)。注重自己和他人內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)。
81. 培養(yǎng)不一般的幽默感。能馬上看出生活中的滑稽之處。
82. 培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目光和細(xì)心的專注。必須同時(shí)獲得這兩種技能，但事實(shí)卻往往不是這樣。
83. 培養(yǎng)不同于常人的自律性。不僅為成功而競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也為競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)。
84. 平衡以下4個(gè)方面：親人、工作、精神生活和社會(huì)活動(dòng)。
85.除此之外，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)專家John P. Kotter（高陶）還增加了在他看來(lái)可以在”后企業(yè)社會(huì)”致勝的6條原則。首先， 不要依賴常規(guī)。事業(yè)新路在于打破常規(guī)。
86. 關(guān)注全球化及其結(jié)果。新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的市場(chǎng)和規(guī)則不斷涌現(xiàn)。須隨時(shí)適應(yīng)這些潮流。
87. 力爭(zhēng)小巧精干，摒棄龐大臃腫。
88.作為顧問或服務(wù)提供者，不僅從企業(yè)外部，還要 從內(nèi)部幫助大企業(yè)。
89. 不僅要管理，還要領(lǐng)導(dǎo)。例如，在靈活多變的網(wǎng)絡(luò)中，管理就不太重要。
90. 爭(zhēng)做莊家。全球化使想與其他企業(yè)建立關(guān)系的企業(yè)數(shù)目大增。做莊家可以操縱這些關(guān)系。
91.對(duì)于所有期盼用克隆來(lái)解決時(shí)間管理問題的人，《企業(yè)》雜志提供了創(chuàng)造更多時(shí)間的方法，”由于這是無(wú)法做到的，許多人退而求其次，即更好的時(shí)間管理。為了達(dá)到這一目的，他們搶先嘗試最新方法、技術(shù)以及所有可能的東西以使自己，并進(jìn)而使自己的公司提高生產(chǎn)率。他們腰帶傳呼機(jī)、手提大哥大、打開掌上型個(gè)人數(shù)字助理（PDA），通過語(yǔ)言信箱、電子郵件和傳真機(jī)來(lái)管理企業(yè)。”
勝券在握
Future in Sight（展望未來(lái)）一書作者Barry Howard Minkin（米金）說，要在1998年以后取得成功，就要充當(dāng)變革的弄潮兒，并第一個(gè)看到變革的到來(lái)。他認(rèn)為，我們應(yīng)該照以下方法變革我們的管理方法：
92. 駛?cè)胄畔⒏咚俟?。?duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以充分利用信息高速公路。
93. 進(jìn)行變革管理。把變革轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)。
94. 分享權(quán)力。管理者和員工有主人翁精神。
95. 做個(gè)通才。擴(kuò)展行政總監(jiān)辦公室。
96. 目光敏銳，行動(dòng)快捷。團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵。
97. 重組生產(chǎn)，使之從勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)活動(dòng)變成知識(shí)密集型的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
98.最后，還要對(duì)那些焦慮不安、悲觀失望的人說1、2句話：拋開煩惱。據(jù)《聯(lián)線》雜志報(bào)道，”我們正目睹著一次規(guī)模宏大、前所未有的全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的開始。我們已進(jìn)入了一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)期，將令世界經(jīng)濟(jì)每12年翻一番，并為地球上幾十億人口帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的富裕生活。我們正處于將延續(xù)25年的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展期的初期。它將為解決貧困等看似無(wú)法消除的問題、緩和國(guó)際矛盾做出重大貢獻(xiàn)。而且，我們?cè)诎l(fā)展的同時(shí)不會(huì)破壞環(huán)境。”這一切隨著技術(shù)、生產(chǎn)率和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的重大成就，都將一一實(shí)現(xiàn)。
現(xiàn)在，我們可以著手實(shí)干了。
作者Jet Magsaysay系本刊總編輯。歡迎與他討論以上觀點(diǎn)或闡釋你的理解（電子郵件：jetm@asiansources.com）。崔志洪譯。

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