安信達咨詢成立于1996年，是中國早期從事ISO體系認證咨詢、管理咨詢與ISO內(nèi)審員培訓(xùn)、五大核心工具培訓(xùn)、質(zhì)量管理工具培訓(xùn)、六西格瑪培訓(xùn)、精益生產(chǎn)培訓(xùn)的專業(yè)公司之一。安信達咨詢是國家認監(jiān)委首批備案批準的認證咨詢機構(gòu)，咨詢行業(yè)甲級機構(gòu)，咨詢培訓(xùn)機構(gòu)百強單位。安信達培訓(xùn)中心總部位于深圳，在廣州、福州、杭州、蘇州、南寧、南昌、濟南、成都等多地設(shè)有分支機構(gòu)。歷經(jīng)二十多年發(fā)展，安信達咨詢已經(jīng)發(fā)展成為實力強大的綜合類管理培訓(xùn)機構(gòu)。安信達咨詢一直秉持“提升管理，為客戶創(chuàng)造價值”這一經(jīng)營理念， 致力于為客戶提供實戰(zhàn)性極強的系統(tǒng)解決方案，建立規(guī)范、科學、有效的管理體系；提供簡潔、實用、先進的管理技術(shù) ；實施經(jīng)濟、可靠、高效的信息系統(tǒng)。公司目前已為3000多家涉及各行業(yè)的客戶提供了近萬場次的涉及ISO標準與內(nèi)審員、五大核心工具、VDA標準、CQI標準、六西格瑪、精益生產(chǎn)、卓越績效、班組管理、生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理及實用工具培訓(xùn)，具有豐富的行業(yè)資深師資、培訓(xùn)服務(wù)經(jīng)驗及技術(shù)沉淀。更多信息，請掃碼關(guān)注我們的微信公眾號。

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第一章QCC的起源
? 現(xiàn)代工業(yè)與質(zhì)量管理的發(fā)展
? QCC的特征與作用
第二章QCC與PDCA循環(huán)
? PDCA循環(huán)的基本模式
? QCC推行管理體系
? QCC項目運行12步驟
第三章QCC推行的前期準備
? QCC推行委員會
? 量化的推行目標
? 策劃、培訓(xùn)與宣傳
? QCC活動管理辦法
第四章QCC項目運行步驟詳解
? 組建QC小組和圈長的特質(zhì)
? 課題的來源和評價方法（矩陣數(shù)據(jù)分析法）
? 現(xiàn)狀調(diào)查和相關(guān)QC工具（層別法、檢查表、柏拉圖等）
? 目標設(shè)定的依據(jù)及SMART原則

? 原因分析和相關(guān)QC工具（魚骨圖、散布圖等）
? 確定要因的方法
? 擬定對策的工具（系統(tǒng)圖、對策評價表）
? 對策實施及效果驗證（樣本量的確定、柏拉圖等）
? 制定鞏固措施（標準化、趨勢圖、控制圖等）
? 總結(jié)與下一步計劃
第五章 QCC的評審、發(fā)表和激勵
? QCC成果的整理和發(fā)布
? 評審QCC成果的方法
第六章 QCC推行失效的8種模式及預(yù)防
? QCC推行過程中經(jīng)常出現(xiàn)的失效模式
? 如何預(yù)防這些失效模式的發(fā)生
第七章 卓越工廠持續(xù)改善路線圖
? QCC與其他革新工具（5S、TPM、精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)龋┑年P(guān)系
? 卓越工廠的持續(xù)改善之屋
附件：QCC活動推行常用表單和圖表

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在八十年代發(fā)展起來的標準化的質(zhì)量管理體系是全球的先進企業(yè)在探索企業(yè)管理的過程中對質(zhì)量管理理論和經(jīng)驗的總結(jié)與發(fā)展。其質(zhì)量管理體系適用普遍性和先進性已經(jīng)為全球企業(yè)所認同。ISO的質(zhì)量管理體系的認證也成為企業(yè)進入國際市場的準入條件，這不僅是國際貿(mào)易的品質(zhì)要求的需要，也是全球企業(yè)對標準化質(zhì)量管理體系的認同的體現(xiàn)。如相應(yīng)于斜坡理論，質(zhì)量管理體系是企業(yè)制動力的源泉之一。

企業(yè)的管理理論在不斷地發(fā)展，質(zhì)量管理體系理論亦是如此。從ISO9000的94版發(fā)展到2000版就說明了這一點?？v觀2000版與94版的差別，極其顯著的一點就是PDCA的引入。PDCA就是持續(xù)改善。是管理理論的研究者對品質(zhì)管理的成果。其試圖通過對質(zhì)量的持續(xù)改善獲得企業(yè)的前進的某種動力。

QCC無疑是在品質(zhì)管理理論中對品質(zhì)管理的持續(xù)改善的又一成果。其對生產(chǎn)中的問題以質(zhì)量圈的形式利用團隊的力量對問題進行的改善。其具有特定的步驟，并且價值的概念被引入到了其中。QCC與PDCA有著極其相似的內(nèi)容和過程，只是在形式上略有不同。甚至說ISO9000版中的PDCA源于QCC理論也不為過。

無論是QCC還是PDCA基本上是集中于生產(chǎn)中的產(chǎn)品的品質(zhì)問題，其在企業(yè)的發(fā)展中提供向前的動力方面是不足的。首先，在范圍上其主要局限于品質(zhì)問題，只是企業(yè)眾多的管理活動中的一部分而已。其次，在對問題的分析和解決上缺乏系統(tǒng)性的方法和工具。

那么是否有一個在這兩方面都兼?zhèn)涞墓芾砝碚摵头椒?？這時6sigma的理論浮出了水面。

6sigma通過DMAIC（定義、分析、改善、提高、控制）五個步驟利用統(tǒng)計學的理論和工具來對企業(yè)活動的問題進行持續(xù)的改善。其范圍幾乎已經(jīng)攏括了企業(yè)的所有活動。并且其問題的發(fā)現(xiàn)是通過經(jīng)驗豐富的‘冠軍’、黑帶和各級主管來共同完成的，具有典型性和徹底性。先進的統(tǒng)計理論和工具及團隊的思想和精神是對項目的成功的保證。

當然6sigma理論也在不斷地發(fā)展，不同的企業(yè)對6sigma的應(yīng)用和實施上是略有些不同的，如MOTOROLA則偏重于生產(chǎn)和品質(zhì)上，GE則范圍更廣些。有的公司提出了建立在6sigma上的價值管理（VBSS），引入了成本的概念，把創(chuàng)造利潤，這一企業(yè)活動的根本目的與6sigma聯(lián)系在一起，更具有了其實踐的意義。

在眾多企業(yè)中，企業(yè)的前進的動力往往依賴于某些決策者，企業(yè)的成功與失敗更加維系于少數(shù)人。而6sigma活動調(diào)動了企業(yè)中不同部門和層次人員的積極性和才能。通過6sigma活動使之形成一種企業(yè)文化，讓全企業(yè)的人來推動企業(yè)的發(fā)展。而這一管理方法避開了社會的文化背景對管理方法的影響的障礙。正是基于這些理由GE把6sigma放在了非常高的位置并且獲得了成功。

雖然6sigma的思維方式可以用于對決大多數(shù)問題的分析，但從某種程度上講，6sigma這一管理模式更加適合于大型企業(yè)。因為小型企業(yè)的管理者往往可以管理到企業(yè)的細小的地方，而對大型企業(yè)的主要管理者來講，這是不可能的。

是否有了6sigma管理體系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是對這否定的。6sigma文化的形成使員工對問題的分析更加系統(tǒng)化，有了一個新的高度。QCC和PDCA有時間斷的特點，它并不對QCC和PDCA形成完全的包含或沖突，從某種程度上講有相輔相成的作用，6sigma的思維方式有助于QCC和PDCA活動，同時QCC和PDCA活動也有助于6sigma文化的形成。

有理由相信，隨著企業(yè)國際化的發(fā)展及管理需求的不斷提高，VBSS這一管理形式將會得到不斷的采用和推廣。

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