ISO 9000標準

這個標準已在世界范圍內得到了廣泛采用。其中好的一面是出于一種信念的推動，即要生產高質量的產品或服務，組織需要經營試驗的、建立并被實施的過程。

一方面，過程是針對質量的符合性定義。過程幫助保持我們的產品和服務符合一系列規(guī)范。以戴明為代表的過程導向理論認為，質量的另一方面是指所期望的方面。戴明說顧客期望是否得到滿足是必須測量的，”制造者通過對消費者的研究，…能夠重新設計其產品以使其所測量的質量和一致性上更好，從而更能以消費者可以承受的價格適應產品的最終用戶。”
ISO 9001的發(fā)展

ISO 9001：2000標準中對范圍的新的陳述實質上是對標準的重新定位。總則0.1條說：”本標準為有下列需求的組織規(guī)定了質量管理體系要求：

a）要證實其有能力穩(wěn)定地提供滿足顧客和適用的法律法規(guī)要求的產品；
b）通過體系的有效應用，包括體系持續(xù)改進的過程以及保證符合顧客與適用的法律法規(guī)要求，旨在增強顧客滿意。”

其中最重要的三項改進就是要求尋求認證的組織：

1．識別顧客的要求，確保組織的過程適合于這些要求。
2．認識到由尋求認證組織所建立的過程的結果應該使顧客滿意。如果顧客不滿意，這些過程可能就應該修改。
3．把從顧客中發(fā)現的信息在整個組織中溝通，并把它結合進策劃的循環(huán)中，從而讓這些信息使顧客和組織受益。

這些新增的內容把 ISO 9001：2000標準中的過程導向與顧客滿意聯系起來。

在某種程度上，顧客滿意測量（CSM）是一個涉及主觀感覺的令人畏懼的領域，它與對過程的規(guī)范和觀察的客觀性質有很大的不同。但當你學會了如何適當地處理和解釋顧客的主觀看法，你將會看到其真正的潛在價值。顧客的主觀想法可以幫助你獲得洞察力、修改的建議和改進的活動。這種主觀感覺把ISO 9001：2000標準從封閉的過程提升為開放的過程，其過程的基礎源自于顧客的反饋。

為什么要測量顧客滿意？

在ISO 9001：2000標準修訂的同時，顧客滿意活動似乎已經變得非常普遍。這是由于對使顧客滿意重要性的廣泛評價，但要超越簡單地推廣確保顧客滿意的愿望，還要在很大范圍上證實對顧客滿意管理的合理性。這些理由可以分為三類：

1．理念或核心價值觀：要為顧客提供滿意才是好的經營。
2．經濟性：滿意的顧客表現出更長和更高的生存期價值，因為他們起到宣傳者的作用從而贏得更多新的顧客（顧客的生存期價值是指在期望其作為顧客的年限中將貢獻出的全部收益，收益中包括所有資源）。保持原有滿意的顧客比更換新顧客更便宜。
3．認證：修訂后的標準要求把對顧客滿意的評審作為改進的結果。

第三個理由，認證，是最實際的；一個組織最起碼應符合ISO 9001：2000標準的指南。然而，標準并沒有對滿意測量過程提供一個簡單的規(guī)范。按照8.2.1條對顧客滿意的要求”作為對質量管理體系業(yè)績的一種測量，組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的信息進行監(jiān)視，并確定獲取和利用這種信息的方法。”

ISO 9001所要求的文件和應審核的項目

該條款的用語使組織不知究竟如何確定顧客的滿意。對標準范圍的陳述中說得很清楚，顧客的感覺是重要的。其中值得注意的建議是組織可以把對顧客測量的過程擴展到超越所要求的滿意度測量。精明的組織會從這種與其顧客群的規(guī)定的對話中收集有用的信息，包括:

·未表達的需求。顧客可能有這些需求但是沒有表達出來，直到你詢問了正確的問題為止。
·沒有滿足的期望。所有產品和服務種類都在進行不斷地改變。在某個種類中某人所采取的活動會立即使該行業(yè)中所有競爭者的顧客引起期望同樣對待的敏感。即使是一個公司外的組織的活動也會微妙地影響你的顧客對你應該如何為他們服務的感覺。
·沒有解決的問題。有時顧客會抑制他們真正的需求，因為他們認為沒有一個供方可以提供他們理想的產品或服務。在這種情況下，他們承受犧牲，因為他們想象這種特性或服務的獲得是不現實的。引出這種隱含的需求的方法是問：”是否有什么你所需要的東西（與我們產品或服務有關的），我們或任何其他的組織目前都不能提供的？”
·將來的需求和愿望。當他們的遠景不是很完善時，你的顧客可能會警示你改變他們的環(huán)境，可能會建議組織做必須面對的改變。如果有了合適的機會，他們也許會不提出警示就改變了要求。

ISO 9001：2000標準明確要求的是必須把組織收集滿意信息的過程確定下來，即指應該建立過程并形成文件。這意味著你至少必須提供測量顧客滿意的過程圖。這可能要適當地進行準備并按審核員和認證機構對其他內部過程要求的文件類似的方式形成文件。

標準進一步表明一個組織策劃好如何利用收集來的信息是有益的。

文件與可審核的項目

為滿足標準要求，你需要描述你是如何收集、解釋顧客滿意的信息，并用來幫助改進組織的產品和過程。你的滿意度測量的努力必須通過一定的文件和可審核的項目來正規(guī)化。

文件1．描述你所收集的信息。這可以是一個表格列出準則和業(yè)績變量，指包括在你的滿意度問卷表和面談中的內容。你可能還想對每個信息的要點提出簡要的理由，這對監(jiān)視是很重要的。
文件2．識別出誰將收集滿意度信息和他究竟如何去收集。
文件3．描述你用什么形式收集滿意度信息。
文件4．識別誰將分析和如何分析這些信息。
文件5．準確描述你針對顧客滿意信息所計劃要做的事。

審核項目1．受審核方是否收集了顧客滿意信息？
審核項目2．收集和運用顧客滿意信息的方法是否在整個受審核方組織中識別并展開。
審核項目3．是否分析了適當的數據以識別改進的機會？
審核項目4．組織是否分析了信息以確定其顧客滿意水平？ 審核項目5．組織是否分析了環(huán)境以確定顧客的要求？

建立并實施調查

顧客滿意測量方面通常最引起重視的在事情的技巧方面–要收集什么信息和如何從顧客那里收集。

在滿意情況評審過程的這個階段，可能至少要概括和識別一些組織最重要的決策。下圖規(guī)定了滿意過程的六個主要階段和在實施、分析和報告顧客滿意調查中的22個組成部分。

發(fā)現》設計》展開》推斷》論述》發(fā)展

1．研究顧客的需求和要求
2．理解最高管理者的想法
3．識別內部已采用的業(yè)績評價手段
4．排列上述需求、想法和手段上的優(yōu)先次序，選擇你最想獲得顧客反饋的內容
5．確定所要提的適當問題
6．選擇適當的回答問題分級表
7．對問題和領域建立合理的順序
8．設計令人愉快的書面問卷表，或口頭面談中合理的介紹和方法
9．事先試驗你的問卷表或面談，根據反饋進行修改
10．培訓面談的員工并評審發(fā)送程序
11．發(fā)送問卷表或實施面談
12．識別內部已經用于業(yè)績評審的方法
13．整理完成的問卷表和對自由回答的答案進行編碼
14．把數據輸入計算機數據庫以便進行分析
15．對回答進行分析
16．計算顧客的關鍵推動力
17．建立象限幫助組織改進的優(yōu)先順序
18．與業(yè)績改進團隊開會，提交初步結果
19．向顧客報告你的調查發(fā)現和打算
20．用質量展開法讓內部的部門或職能負責你識別出的各個改進機會
21．設定改進報告的最后期限
22．為你下一次顧客滿意測量確定數據

擁有和傳播你的信息
在你研究了顧客，收集和分析了他們的意見后，就要面對把你的發(fā)現傳遞出去這個令人畏縮的任務。這不是指發(fā)布裝訂得很好的報告。例如我有一次問一個《財富》500強中的組織的執(zhí)行副總裁，他們公司是否測量了顧客滿意。”我們當然做了！”他回答到，”這里有我們最近五年中值得研究的報告。”他驕傲地指著高高的書架上的一些裝訂文件。

ISO 9001：2000標準指出對改進目的的信息進行評審是必要的過程。5.6.2條評審輸入中指出”管理評審的輸入應包括以下方面的信息：

a）審核結果；
b）顧客反饋；
c）過程的業(yè)績和產品的符合性；
d）預防和糾正措施的狀況；
e）以往管理評審的跟蹤措施；
f）可能影響質量管理體系的變更；
g）改進的建議

如果寫出的文件只是對你的過程和發(fā)現進行全面描述，那么它就不會比一張圖或兩項激勵活動更起作用。我參與的幾次滿意度測量活動是把結果畫成圖貼在每個人都能看到的地方。這里有三個”讓每個人都意識到”的實例。

讓每個人都意識到下面是一些公司如何通過提高員工意識來增加顧客滿意的實例：羅爾斯一羅易斯和賓利汽車公司．這家位于英格蘭克列文的工廠每月在幾個相關部門中引用顧客聲音中的一些關鍵部分傳遞給部門的成員、鄰近部門的成員和來工廠參觀的人。這些報告不僅識別了可能有問題的領域和很出色的領域，而且還提醒員工他們的產品是要使產品所有者高興的。摩托洛拉公司．在伊利諾伊州阿林頓·海茨的摩托洛拉GTSS工廠咖啡廳外面設置了名為”顧客滿意過程調查”的公告板。公告板上的圖表是縱向的，每月更換。由于摩托洛拉這個部門在世界各地都有員工，還建立了內部互聯網站可以瀏覽累積的調查結果和實時查看某個問卷表。羅徹·戴格諾蒂斯公司．該公司總裁向經理們提出挑戰(zhàn)，把顧客滿意結果用于包括這家醫(yī)藥界巨人的各有問題的分部。1999年的案例已經表明該總裁和他的同事們是如何改進了原來各分部過程只是簡單地聽取和回答對顧客的抱怨和建立的情況。

把你的調查結果進行溝通，需要對結果有充分的理解；對組織的評價有合理的解釋，并把這種理解和認識傳遞給組織中的其他人。除了簡單地溝通信息，你當然還要在必要的地方去激勵改進和變革。

建立對顧客滿意測量信息的尊重和信任

顧客滿意數據不可能強使同事們如同對那些象銷售水平、回報率和保修投訴等更有形的信息同樣令人相信。因此，你應盡可能快地樹立滿意度信息的影響。最令人信服的方法就是對你的項目輸出樹立可信度，確認你得到的滿意態(tài)度數據與顧客的實際表現是如何聯系的。

為了顯示在測量過程中顧客所告訴你的與顧客實際做法間的聯系，通常有兩種方法：

1．把滿意狀況與再次購買或建議的內容聯系起來。在你開始該項目的早期階段，你必須關注于僅向你的同事表明顧客滿意的態(tài)度是如何與再次購買或提出建議相關聯的。這是因為你還不具備足夠數量的測量數據與各類顧客行為水平的數據相聯系。

你用來與滿意度得分聯系的態(tài)度數據應稱為意向數據。這些測量可包括你的顧客所表示出的繼續(xù)購買你的產品的可能性，或你的顧客增加了要求從你們組織中購買品種的份額。不可否認的是，滿意度得分與顧客意向的聯系并不象在實際銷售水平差別顯示得那么明顯，而銷售分析則需要更充分的數據。
2．把滿意度與實際采購數據相聯系。經驗方法是采用已知的花費模式，展示長期性或其他顧客價值的客觀測量。做這樣的確認一個可能的辦法是進行相關分析或回歸分析，因為調查是要涉及因果關系的。這兩種程序可以縱向和橫向分析調查滿意度與實際銷售的相關性。前者是看顧客滿意度與利潤率隨時間的回歸趨勢，后者是看任一時間點上來自許多不同顧客的一對利潤率和滿意度。
報告的三個聽眾
ISO 9001：2000標準認為共有三個聽眾–管理者、員工和顧客–除非所有這三方面都從你的滿意調查過程的發(fā)現中收到一些報告，這個項目將不能很好發(fā)揮作用，甚至可能會最終失敗。給每個群體反饋的支持理由有：

1．管理者。你不僅必須向管理者溝通項目的發(fā)現，而且必須推動他們的適當反應。管理者的反應通常是利用他的權威修改產品設計或制造缺陷，以及修復最嚴重的有障礙的體系和過程。有時我們想只要管理者知道哪里錯了就會去改正，沒有什么比事實更重要。知道你的問題是一回事；知道是什么引起的問題和如何修正是另一回事。

2員工。他們需要而且也應該得到反饋，因為他們要實施你所識別出來的必須進行改進。沒有得到你的發(fā)現的報告，他們可能不理解為什么對你們產品和過程進行改變是必要的。沒有這種理解，他們可能會抵制甚至破壞你的改進努力。

3．顧客。即使有了明顯的改進，你在反饋中感謝參與調查的顧客也是很有益處的，可以向他們保證是他們的意見和需求引發(fā)了改進（見”紅旗報告”）。我們中非常多的人，作為顧客，參與了滿意度調查項目，總是希望我們的輸入能夠被傾聽，能夠引起對我們所消費的產品或服務的改進。由于我們忠實地完成了問卷表或進行了一段時間的電話談話，我們會感到確實有人很在乎我們的意見。

問題是大部分顧客滿意調查的研究只是作為信息收集程序。管理這些研究的可能是對調查進行研究或是對收集意見進行培訓的人員，他們可能會認為沒有必要向每個調查參與者表明調查者已了解參與者的身份和他們遇到的麻煩。結果是公司不能答謝其顧客的參與和提出的問題以及不能對公司可能的解決問題的計劃進行溝通。

作為對經常忽略顧客情況的最新回應，標準在7.2.3條顧客溝通指出：”組織應對以下有關方面確定并實施與顧客溝通的有效安排：

a）產品信息；
b）問詢、合同或訂單的處理，包括對其修改；
c）顧客反饋，包括顧客抱怨。”

紅旗報告在大部分顧客滿意項目中所缺少的是一份迅速和直接的報告。在我?guī)椭O計的每個業(yè)務對業(yè)務（B-to-B）的顧客滿意項目中，都向需要接觸的顧客提交紅旗報告以說明情況。這種報告把特定顧客的問題傳遞到現場或營銷人員那里，他們可以根據顧客的希望采取后續(xù)措施以解決問題。這些報告除了對引出本報告的特定答復外，而應包括所有顧客提供信息的小結。 隨著你進行紅旗報告的過程，特別是你有很多顧客時，你會得到來自所接觸顧客方面很多贊許的回報。紅旗報告的發(fā)出是在收到顧客的問卷表或完成顧客面談后盡可能的越快越好，平均是24到72小時。

對參與的感謝

調查結束后最適當的做法是你應該對參與的顧客進行簡單的感謝，表明你已經收到他們的問卷表或面談的結果，感謝他們對數據收集過程所花費的時間，現在正在評審他們的建議，并將形成過程改進和相應的行動計劃。

在表示感謝的同時還要增加實質的獎勵，這可以以各種方式實現。你可以發(fā)出：

·一個簡單的明信片對顧客的參與表示感謝。
·由你的過程領導或其他組織的官員發(fā)一封更正式的信，向顧客感謝他們的參與。這封信可以是通用格式的，但應有真實的簽名。如果能提供具體的活動計劃或時間表將更能使顧客滿意。
·一種個人形式的感謝信。你可以提到顧客所提到的特定要求，或你可以回答已考慮了顧客的意見。這樣的感謝是很費人工的，但沒有什么比保證顧客參與更重要的。
對采納顧客建議的報告

一種結合了上述要素的回應機制是寫簡訊。這種報告可以包括對調查發(fā)現的總結，以告訴顧客已經傾聽了他們的意見。（你可能會有選擇的進行公開感謝，以識別一些你可能已經控制的情況）。正式和廣泛地發(fā)布簡訊或公告以表示組織真誠地希望聽到顧客的聲音并將努力考慮他們的想法。記住，這樣的公開文件一般會迫使你建立相當正式的實施改進的時間表。

這項活動完成了越來越多的關系學理論家所說的：改進活動的回報只能存在于改進處于完全為顧客所見到的范圍內。

改進活動的組織

你的顧客滿意調查是一項開始的活動，其結果實際上與組織中每個部門相關。這樣的普遍性和缺乏單獨的職責（對修改某件事），會引出需要一個正式的程序對你的發(fā)現采取行動的建議。
沒有這樣的過程，你的發(fā)現將不能被廣泛使用。因為沒有一個部門擁有顧客滿意調查的全部發(fā)現。

沒有適當的實施過程，只是進行了顧客調查的組織會發(fā)現被調查結果淹沒了。這里有太多的部門被涉及，太多的過程要修改或受到影響。即使你的滿意度調查報告直接送到組織的CEO（首席運行官），對于形成改進計劃和分配職責仍然會很困難。而對于在顧客調查前就考慮了實施過程的組織，調查結果就不會淹沒在組織中。

你應該考慮發(fā)起或鼓勵組成特別任務組或質量改進團隊來接受你的調查發(fā)現并采取行動。這個團隊應該包括來自可能會進行改變的每個領域的代表。每個代表有責任把信息帶回自己的領域，并促使為改進整體滿意度而采取補救活動。

具備一個實施過程的第二個好處是連續(xù)不斷地關注特別任務組對顧客滿意過程的創(chuàng)意。你的顧客滿意過程不應是一個一年一次然后束之高閣的項目，而應是一個持續(xù)的活動。

象限圖

沒有比象限圖更好的工具能幫助工程師進行積極的改變。這種既有說服力又簡單的方法最早是由約翰·瑪蒂拉和約翰·詹姆斯推薦的確定滿意度調查后活動的極好工具。實際上所有的讀者都能理解它所傳遞的內容。

制作一個象限圖，你需要在縱軸上建立一個重要性等級，在橫軸上建立業(yè)績等級。然后再細分每個軸。在橫軸（業(yè)績）上畫一條平均業(yè)績等級的垂直線。在縱軸上畫一條代表平均重要性水平的水平線。有了這兩條線，你就形成這四個部分，或稱象限。

關注于一次機會（在重要特性上較差的業(yè)績。要求業(yè)績上的改進。 保持好的工作（在重要特性上較強的業(yè)績。保持并支持。）

低的重要度，低的優(yōu)先排序（業(yè)績與其重要性成比例。保持當前狀態(tài)。） 可能的過度提供（在不重要的特性上有很強的業(yè)績?？赡鼙憩F出過度提供，是重新配置資源的機會。）
滿意度等級

現在你可以把你每個業(yè)績上的問題按其重要性和業(yè)績等級點在相應的格內。可用下面的邏輯解釋格子：

如果你的組織真正想聽來自顧客的聲音，你的業(yè)績上的問題就應按照重要性的比例提出，即業(yè)績問題應點入從左下角到右上角的回歸線內。顧客能相信在這條假想線表現了你們組織到其重要性的程度。這種適當的狀態(tài)說明了一個精明并能積極作出反應的組織。下面對象限圖的指導將確保你的組織關注于有著最大潛在回報的業(yè)績問題。

顧客滿意測量可以是一種實施的努力；它可以提供專業(yè)人員，他們知道他們所起的作用是識別什么是顧客滿意最關鍵的推動力。對組織來說，顧客滿意提供了長期成功的保證，通過幫助把組織的目標和計劃與顧客實際需求和要求更緊密地結合起來–一種真正雙贏的局面。(end)

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