華僑城體育（文化）中心隸屬于華僑城集團(tuán)，于1996年開業(yè)，占地面積約30000平米，建筑面積約20000平米?，F(xiàn)有澳網(wǎng)質(zhì)地場三片、 美網(wǎng)質(zhì)地場四片、標(biāo)準(zhǔn)游泳池、兒童池；綜合館擁有羽毛球、國際標(biāo)準(zhǔn)舞、擊劍、健身、跆拳道、國際象棋等項(xiàng)目培訓(xùn)，體育用品、運(yùn)動(dòng)器械銷售以及華僑城圖書館 等配套項(xiàng)目，服務(wù)于華僑城集團(tuán)員工和城區(qū)業(yè)主以及周邊大眾人群。

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啟動(dòng)會(huì)上，寶福公司副總經(jīng)理、項(xiàng)目執(zhí)行主任林興沛介紹了項(xiàng)目實(shí)施的背景、項(xiàng)目內(nèi)容、激勵(lì)措施及選拔程序。他說：“培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的杠桿，可以強(qiáng)化企業(yè)的共同價(jià)值觀。同時(shí)可以滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為，是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法，保證企業(yè)在日益激烈的人才爭奪中立于不敗之地?！彼Ｍㄟ^系統(tǒng)建立內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍，針對(duì)不同層面、不同崗位的特點(diǎn)，打造完善的培訓(xùn)體系，提升企業(yè)的競爭力。

安信達(dá)總經(jīng)理曾凡海博士在會(huì)上發(fā)言，他表示，根據(jù)公司發(fā)展階段的需要，必須從人力資源培訓(xùn)管理的視角來建立相對(duì)應(yīng)的管理體系，建立員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，通過科學(xué)的課程設(shè)計(jì)與開發(fā)，打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，形成企業(yè)核心競爭力?！按舜闻c寶福公司的合作，就是要分析和診斷企業(yè)存在的問題，提出改善方案，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。”

寶福公司總經(jīng)理薛焜在會(huì)上作了動(dòng)員講話，他說：“一直以來，公司都高度重視培訓(xùn)工作，提出了“培訓(xùn)是福利”、“培訓(xùn)出人才”的培訓(xùn)理念，在公司戰(zhàn)略層面確立了培訓(xùn)工作的重要性。隨著公司的發(fā)展步伐加快，過去的知識(shí)和管理水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。我們需要跟上新的形勢，轉(zhuǎn)變思想觀念，加大培訓(xùn)力度，提升員工素質(zhì)?！彼蟾鱾€(gè)部門的負(fù)責(zé)人要帶頭學(xué)習(xí)，努力營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，調(diào)動(dòng)大家的學(xué)習(xí)積極性，努力提升自身素質(zhì)，為公司的發(fā)展作出新的貢獻(xiàn)。
寶福公司人力資源部經(jīng)理徐勝鴻介紹說，公司將把培訓(xùn)當(dāng)成一種惠及全體員工的制度，特別是把培訓(xùn)當(dāng)成提升員工個(gè)人能力、提高員工個(gè)人素質(zhì)的重要途徑，這也是廣大員工自身發(fā)展的必然要求，是公司留住人才、用好人才的重要法寶。項(xiàng)目實(shí)施過程中，將把培訓(xùn)與人才評(píng)價(jià)、崗位晉升、薪酬待遇、績效考核、選拔任用結(jié)合起來，鼓勵(lì)員工各盡其才、各顯其能，人人快樂工作。
據(jù)悉，該項(xiàng)目的培訓(xùn)組織框架搭建已經(jīng)完成，接下來將陸續(xù)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)師選拔，考試合格的內(nèi)訓(xùn)師，將由香港培訓(xùn)認(rèn)證中心（HKTCC）國際職業(yè)資格認(rèn)證中心（ICCVQ）頒發(fā)國際注冊培訓(xùn)師資格證書。建立培訓(xùn)管理制度，進(jìn)行高、中、基層課程設(shè)計(jì)與開發(fā)，系列管理培訓(xùn)實(shí)施，項(xiàng)目組項(xiàng)目驗(yàn)收。整個(gè)項(xiàng)目預(yù)期4-6月完成。

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國家對(duì)從事物業(yè)管理活動(dòng)的企業(yè)實(shí)行資質(zhì)制度。物業(yè)管理企業(yè)的資質(zhì)是企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、業(yè)績和誠信的綜合反映，是國家對(duì)物業(yè)管理市場準(zhǔn)入管理的重要標(biāo)志。物業(yè)管理企業(yè)從事物業(yè)管理業(yè)務(wù)的條件包括：有符合國家規(guī)定的注冊資本；有與其從事的物業(yè)管理活動(dòng)相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員；有一定的從事物業(yè)管理的業(yè)績。物業(yè)管理企業(yè)劃分為一級(jí)、二極、三級(jí)資質(zhì)等級(jí)和臨時(shí)資質(zhì)。
一）資質(zhì)一級(jí)企業(yè)
1、注冊資本500萬元以上；
2、具有中級(jí)以上職稱的管理人員、工程技術(shù)人員不少于30人，企業(yè)經(jīng)理取得建設(shè)部頒發(fā)的物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理崗位證書，80％以上的部門經(jīng)理、管理員取得從業(yè)人員崗位證書；
3、管理兩種類型以上的物業(yè)；
4、管理各類物業(yè)的建筑面積分別占下列相應(yīng)計(jì)算基數(shù)的百分比之和不低于100％。計(jì)算基數(shù)是：
（1）多層住宅200萬平方米；
（2）高層住宅100萬平方米；
（3）獨(dú)立式住宅（別墅）15萬平方米；
（4）辦公樓宇、工業(yè)區(qū)及其他物業(yè)50萬平方米。
5、20％以上的管理項(xiàng)目獲得建設(shè)部授予的“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)（大廈、工業(yè)區(qū)）”稱號(hào)，20％以上的管理項(xiàng)目獲得省級(jí)城市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)（大廈、工業(yè)區(qū)）稱號(hào)；
6、具有健全的企業(yè)管理制度和符合國家規(guī)定的財(cái)務(wù)管理制度；
7、建立了維修基金管理與使用制度。
（二）資質(zhì)二級(jí)企業(yè)
1、注冊資本300萬元以上；
2、具有中級(jí)以上職稱的管理人員、工程技術(shù)人員不少于20人，企業(yè)經(jīng)理取得建設(shè)部頒發(fā)的物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理崗位證書，60％以上的部門經(jīng)理、管理員取得從業(yè)人員崗位證書；
3、管理兩種類型以上的物業(yè)；
4、管理各類物業(yè)的建筑面積分別占計(jì)算基數(shù)的百分比之和不低于100％。計(jì)算基數(shù)是：
（1）多層住宅80萬平方米；
（2）高層住宅40萬平方米；
（3）獨(dú)立式住宅（別墅）6萬平方米；
（4）辦公樓宇、工業(yè)區(qū)及其他物業(yè)20萬平方米。
5、10％以上的管理項(xiàng)目獲得建設(shè)部授予的“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)（大廈、工業(yè)區(qū)）”稱號(hào)，10％以上的管理項(xiàng)目獲得省級(jí)城市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)（大廈、工業(yè)區(qū)）稱號(hào)；
6、具有健全的企業(yè)管理制度和符合國家規(guī)定的財(cái)務(wù)管理制度；
7、建立了維修基金管理與使用制度。
（三）資質(zhì)三級(jí)企業(yè)
1、注冊資本50萬元以上；
2、具有中級(jí)以上職稱的管理人員、工程技術(shù)人員不少于8人，經(jīng)理取得建設(shè)部頒發(fā)的物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)理崗位證書，50％以上的部門經(jīng)理、管理員取得從業(yè)人員崗位證書；
3、有委托的物業(yè)管理項(xiàng)目；
4、具有比較健全的企業(yè)管理制度和符合國家規(guī)定的財(cái)務(wù)管理制度；
5、建立了維修基金管理與使用制度。
 
 

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世界上著名的100個(gè)管理定律集錦

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。
1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人
2.光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才
3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規(guī)律
5.貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)
6.酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果
7.首因效應(yīng)：避免憑印象用人
8.格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才
9.雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才
10.適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?br /> 11.特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才
12.喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才
13.大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才
14.海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人
15.南風(fēng)法則：真誠溫暖員工
16.同仁法則：把員工當(dāng)合伙人
17.互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè)
18.藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境
19.柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理
20.坎特法則：管理從尊重開始
21.波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤
22.刺猬法則：與員工保持“適度距離”
23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
24.金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度
25.鯰魚效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍
26.馬蠅效應(yīng)：激起員工的競爭意識(shí)
27.羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)
28.彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施
29.“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評(píng)的差異
30.末位淘汰法則：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力
31.默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
32.“垃圾桶”理論：有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)
33.比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)
34.橫山法則：激勵(lì)員工自發(fā)地工作
35.肥皂水的效應(yīng)：將批評(píng)夾在贊美中
36.威爾遜法則：身教重于言教
37.麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力
38.藍(lán)柏格定理：為員工制造必要的危機(jī)感
39.赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性
40.激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)員工
41.倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利
42.古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管
43.霍桑效應(yīng)：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來
44.杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠的溝通方式
45.溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證
46.威爾德定理：有效的溝通始于傾聽
47.踢貓效應(yīng)：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿
48.雷鮑夫法則：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人
49.特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤
50.華盛頓合作定律：團(tuán)隊(duì)合作不是人力的簡單相加
51.木桶定律：注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié)
52.苛希納定律：確定最佳管理人數(shù)
53.凝聚效應(yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力
54.懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動(dòng)腦
55.蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多余
56.飛輪效應(yīng)：成功離不開堅(jiān)持不懈的努力
57.米格—25效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和
58.儒佛爾定律：有效預(yù)測是英明決策的前提
59.吉德林法則：認(rèn)識(shí)到問題就等于解決了一半
60.手表定律：別讓員工無所適從
61.皮爾斯定律：完善培養(yǎng)接班人制度
62.羊群效應(yīng)：提升自己的判斷力，不盲目跟風(fēng)
63.自來水哲學(xué)：大批量才能生產(chǎn)出廉價(jià)產(chǎn)品
64.松下水壩經(jīng)營法則：儲(chǔ)存資金，以應(yīng)付不時(shí)之需
65.巴菲特定律：到競爭對(duì)手少的地方去投資
66.吉格勒定理：設(shè)定高目標(biāo)等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分
67.卡貝定律：放棄有時(shí)比爭取更有意義
68.布利丹效應(yīng)：成功始于果敢的決策
69.普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延
70.沃爾森法則：把信息和情報(bào)放在第一位
71.哈默定律：天下沒有壞買賣
72.隧道視野效應(yīng)：不能缺乏遠(yuǎn)見和洞察力
73.青蛙法則：時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)
74.墜機(jī)理論：依賴“英雄”不如依賴機(jī)制
75.奧卡姆剃刀定律：不要把事情人為地復(fù)雜化
76.帕金森定律：從自己身上找問題
77.達(dá)維多定律：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰老產(chǎn)品
78.路徑依賴：跳出思維定勢
79.跳蚤效應(yīng)：管理者不要自我設(shè)限
80.比倫定律：失敗也是一種機(jī)會(huì)
81.犬獒效應(yīng)：讓企業(yè)在競爭中生存
82.零和游戲原理：在競爭與合作中達(dá)到雙贏
83.快魚法則：速度決定競爭成敗
84.馬太效應(yīng)：只有第一，沒有第二
85.生態(tài)位法則：尋求差異競爭，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位經(jīng)營
86.猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強(qiáng)
87.破窗效應(yīng)：及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題
88.多米諾效應(yīng)：一榮難俱榮，一損易俱損
89.蝴蝶效應(yīng)：1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗
90.海恩法則：任何不安全事故都是可以預(yù)防的
91.王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢
92.凡勃倫效應(yīng)：商品價(jià)格定得越高越能暢銷
93.“100-1=0”定律：讓每一個(gè)顧客都滿意
94.魚缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的需求
95.長鞭效應(yīng)：加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理
96.弗里施法則：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意
97.250定律：不怠慢任何一個(gè)顧客
98.布里特定理：充分運(yùn)用廣告的促銷作用
99.尼倫伯格法則：成功的談判，雙方都是勝利者
100.韋特萊法則：從別人不愿做的事做起

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你是否為危機(jī)一籌莫展？還是被機(jī)遇沖昏了頭腦？下面98個(gè)觀點(diǎn)將幫你應(yīng)付迎面而來的管理問題。
Jet Magsaysay 著
(雜志刊期：1998年1月)
編者按：對(duì)亞洲經(jīng)理人來說，1997是困惑的一年。許多人隨著貨幣貶值和股市下跌漸失信心。另一些人則因出口停滯不前、貿(mào)易逆差不斷增長而憂心忡忡。他們看到宣稱”亞洲奇跡業(yè)已終結(jié)”的新聞，怒氣沖沖?！M管如此，東亞的增長率仍居世界之冠。機(jī)遇還在亞洲各地不時(shí)展現(xiàn)。中國和日本重現(xiàn)新的活力。信息業(yè)火爆異常。亞洲經(jīng)理人薪酬也在繼續(xù)追趕西方水平。※1998年看來更將如此。本刊為了一如既往地完成為你提供競爭優(yōu)勢的使命，將介紹以下管理觀點(diǎn)，助你迎接新的一年，跨入下一個(gè)10年。
戰(zhàn)略大觀
戰(zhàn)略：不管你稱之為全局觀，還是全新觀，最重要的是要有這種目光，并能與人分享。
1. 不僅追求更好，更要與眾不同。當(dāng)所有人在質(zhì)量、服務(wù)和速度上都處于同一水平競爭時(shí)，沒人會(huì)長久領(lǐng)先。因此，Michael Porter（波特）指出，戰(zhàn)略”是為了讓你從競爭中脫穎而出。它不只是讓你勝過他人，更要與眾不同。”
2. 確立自己的立場。專注于產(chǎn)品或服務(wù)是一種圈套，《企業(yè)精神，貫徹始終》（Built to Last）的作者之一Jim Collins（柯林斯）對(duì)Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志說道，”我們將看到，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)、而非產(chǎn)品或服務(wù)來構(gòu)筑自身形象。它們必須這么做，因?yàn)楦鞣N商業(yè)周期越來越短。”因此，請注意，至關(guān)重要的不是產(chǎn)品，而是企業(yè)的立場。
3. 構(gòu)筑機(jī)制。在這次采訪中，柯林斯還提供了一種戰(zhàn)略替代品。”為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制，賦予企業(yè)的立場以生命并激發(fā)變革。機(jī)制促使那些加強(qiáng)企業(yè)核心目標(biāo)的事件發(fā)生，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。”一個(gè)最著名的例子是，3M公司規(guī)定，靠最近5年推出的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)其25%的利潤。
4. 拓寬視野。你不應(yīng)只看到眼皮底下的機(jī)會(huì)。Wayne Burkan（韋恩）認(rèn)為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍（看不出變化）、無動(dòng)于衷（對(duì)看出的變化沒反應(yīng)）及套用老辦法（根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)）。謹(jǐn)防這些障礙。
5. 采取行動(dòng)。在瞬息萬變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎？），你可能會(huì)在戰(zhàn)略上浪費(fèi)時(shí)間。北方電訊公司（Nortel）行政總監(jiān)Jean Monty（吉妮）在接受本刊專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，最關(guān)鍵的成功因素是”行動(dòng)。只要確保自己的行動(dòng)完全符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，就要拼命干。
網(wǎng)絡(luò)空間戰(zhàn)略
現(xiàn)在，我們有了各種各樣網(wǎng)絡(luò)，如國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、企業(yè)外部網(wǎng)。但同這些基礎(chǔ)設(shè)施相比，更為關(guān)鍵的是急需對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)空間戰(zhàn)略加以管理。
6. 創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)公司。”當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是按一個(gè)已經(jīng)過去的時(shí)代建造的，”James Martin（馬?。┲赋?。解決方案：建立一種架構(gòu)把企業(yè)變?yōu)?#8221;網(wǎng)絡(luò)公司”（這也是馬丁著作的標(biāo)題）。這樣，就可以利用電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)回應(yīng)競爭壓力。馬丁說道，以前”實(shí)時(shí)”僅用于生產(chǎn)。而在網(wǎng)絡(luò)公司，它包羅萬象。你想建立價(jià)格優(yōu)勢？只需瀏覽一下所有可能賣主的價(jià)格，再將自己的價(jià)格定得更低。需要確定當(dāng)天準(zhǔn)確的庫存量？供應(yīng)商送來的貨剛好合乎你的需要，因?yàn)槟愕挠?jì)算機(jī)已通知了他們。”這可以適 用于數(shù)不清的商業(yè)場合。
7. 進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)空間市場。如果你剛從某個(gè)荒蕪小島休息兩年回來，以下是一些當(dāng)前最重要的內(nèi)幕信息：電子貿(mào)易正蓬勃發(fā)展（1997年貿(mào)易額約100億美元；僅企業(yè)間的業(yè)務(wù)額就達(dá)70億美元之多）。所有這一切發(fā)生在哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport（瑞波特）和John Sviokla（斯威卡）所稱的”網(wǎng)絡(luò)空間市場”。網(wǎng)絡(luò)空間市場涵括了在國際互聯(lián)網(wǎng)、有線電視、聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫以及可以取代有形商店的所有東西中所進(jìn)行的買賣。
8. 抓住最佳顧客。亞洲僅有5%的家庭擁有個(gè)人電腦。因此，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)空間市場的種種談?wù)撀犉饋聿幻庥行┘埳险劚５鸩ㄌ貐s為這一紙空談添了一些兵卒，他警告道：”擁有個(gè)人電腦的是那些最富有、教育程度最高、最了解技術(shù)的顧客。如果你固守有形業(yè)務(wù)袖手旁觀，聽任他人嘗試網(wǎng)絡(luò)空間市場渠道進(jìn)入你的地盤，他們就會(huì)搶走你最好的顧客。如果你顧客群中最好的10%流失了，你的企業(yè)會(huì)是什么樣？
9. 實(shí)時(shí)反應(yīng)。營銷高手Regis McKenna（麥肯拉）在Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer（實(shí)時(shí)：如何面對(duì)永不知足的顧客）一書中指出，顧客在速度方面已被寵壞了。因此，”那些為21世紀(jì)做了最充足準(zhǔn)備的企業(yè)認(rèn)為，在實(shí)時(shí)系統(tǒng)方面進(jìn)行投資對(duì)留住顧客至關(guān)重要。他們利用信息和通信技術(shù)來回應(yīng)不斷變化的環(huán)境，更為重要的是，以便在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足其顧客的需求。”
10. 安裝完美服務(wù)系統(tǒng)。麥肯拉補(bǔ)充說：”我對(duì)完美服務(wù)的定義是，顧客利用’透明’技術(shù)手段毫不費(fèi)力地自我服務(wù)，以至自己都沒意識(shí)到在這樣做。”就象電信一樣，你已成了自己的接線員，不是嗎？
11. 抓住黃金機(jī)遇。Upside（編者譯：上層）雜志稱，現(xiàn)在最嫌錢的，是為中小型網(wǎng)上企業(yè)外包目前只有大企業(yè)享有的自動(dòng)交易處理能力。”我們說的是貿(mào)易服務(wù)提供商（CSPs）這種全新行業(yè)。它在電子貿(mào)易中的作用就象國際互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商（ISPs）在入網(wǎng)和主機(jī)服務(wù)中的作用一樣。小型企業(yè)是國際互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展最快的部門，向這些企業(yè)提供價(jià)格適宜的電子貿(mào)易能力，其收益相當(dāng)可觀。”
創(chuàng)立亞洲新規(guī)則
亞洲創(chuàng)造財(cái)富的傳統(tǒng)規(guī)則正在為新規(guī)則所取代。這些新的規(guī)則完全符合世界潮流：專注、面向全球。讓我們看看亞洲經(jīng)理人如何撰寫新的宣言。
12. 匯集兩種風(fēng)格之精華。雖然世界對(duì)華人管理方式的興趣日益濃厚，首屈一指的華人企業(yè)家卻開始實(shí)踐一種超越時(shí)限的通用管理方式。例如，他們既看重緊密的家庭關(guān)系，又崇尚個(gè)人主義。
13. 強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)家。他就是通過專注于集團(tuán)的運(yùn)作優(yōu)勢而發(fā)家的。當(dāng)其他人實(shí)行多元化時(shí)，他卻靠專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大。
14. 重新創(chuàng)造優(yōu)勢。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(tǒng)（終生就業(yè)、基于共識(shí)的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快決策速度）。結(jié)果，一種令競爭對(duì)手膽戰(zhàn)心驚、日本和西洋相結(jié)合的成功模式產(chǎn)生了。
15. 在新興行業(yè)展開競爭。雖然亞洲創(chuàng)造財(cái)富的舊路子，如食住和制造業(yè)，仍然可行，同時(shí)也出現(xiàn)了新的致富之路。其中最明顯的就是優(yōu)質(zhì)信息。
16. 躋身七位數(shù)高薪俱樂部。一些亞洲高級(jí)經(jīng)理人的年薪已過美元7位數(shù)。加入這一俱樂部的人并不多，但許多人已開始實(shí)施這一俱樂部的基礎(chǔ)原則：按業(yè)績付酬。
17. 加入電子精英行列。這些人經(jīng)營著當(dāng)今最激動(dòng)人心、最為成功的企業(yè)。正如Softbank（編者譯：軟件銀行公司）的Masayoshi Son（政吉）一樣，他們深知企業(yè)文化能夠推翻舊的思維模式，建立一個(gè)新的商業(yè)行為框架。Geoffrey James（詹姆斯）闡述了6種通往成功的觀念轉(zhuǎn)變。
18. 變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場。與其將商業(yè)看作是競爭沖突，不如將它看作是共生關(guān)系組成的世界。
19. 變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。 如果企業(yè)是機(jī)器，員工便成了非人格化的齒輪。而在企業(yè)大家庭中，他們都是活生生的人。
20. 把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。與其強(qiáng)迫員工，不如引導(dǎo)他們。
21. 員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時(shí)候，把他／她看成是全世界最重要的人。
22. 激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力。
23. 視變革為成長，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個(gè)組成部分。
營銷、營銷
亞洲的長遠(yuǎn)目標(biāo)是建立全球品牌以及具有全球競爭力的銷售隊(duì)伍。 在這兩方面，仍然任重而道遠(yuǎn)。
24. 支持全球品牌戰(zhàn)略。營銷大師Philip Kotler（高德樂）認(rèn)為，要想讓全球品牌管理取得成功，亞洲營銷人員還缺少過硬的廣告和推廣技術(shù)。這需要”把品牌管理看作一個(gè)獨(dú)立學(xué)科，以便對(duì)其它所有營銷學(xué)科加以補(bǔ)充。”日本的品牌及其周密的計(jì)劃、老到的廣告和有效的支持即是一個(gè)典范。
25. 在網(wǎng)上發(fā)展品牌。Information Strategy（編者譯：信息戰(zhàn)略）雜志認(rèn)為，如果應(yīng)用得好，”你就能超越競爭對(duì)手的品牌。”為了達(dá)到這一目的，網(wǎng)上交流應(yīng)采取”請讓我們來幫助你”的態(tài)度，而不是”我知道你有何需要”的態(tài)度。
26. 重返個(gè)體化采購。”大規(guī)模營銷從未存在過，”管理顧問Lynn Upshaw（阿普肖）在一次全球電子郵件品牌高峰會(huì)上辯道，”而顧客卻從未背離過個(gè)體化的采購行為。”互動(dòng)營銷工具將使我們重返這種自然狀態(tài)。
27. 問簡單問題。Fast Company（編者譯：快捷企業(yè)）雜志問營銷作家Don Peppers（培普斯），他是如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)的顧客服務(wù)情況的。他提了4個(gè)簡單的問題：你是否區(qū)別對(duì)待不同顧客？你是否同顧客建立起一種學(xué)習(xí)型關(guān)系？你是否留住了顧客？你企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否圍繞顧客建立的？
28. 取消銷售隊(duì)伍。我們所知的”銷售產(chǎn)品”意義上的”銷售”已經(jīng)消亡。新的模式需要我們對(duì)顧客進(jìn)行共同管理。這意味著將銷售職能從傳遞貨物轉(zhuǎn)向?yàn)轭櫩蛶砝?。要做到這一點(diǎn)，營銷大師Mack Hanan（漢南）建議如下：
29. 確定需要銷售人員實(shí)現(xiàn)的銷售戰(zhàn)略是什么。
30.因此，先要 找出顧客為2000年設(shè)計(jì)的商業(yè)戰(zhàn)略是什么，以便令自己的戰(zhàn)略與之相配合。
31.然后，找出什么樣的銷售組織會(huì)以最低成本令顧客的戰(zhàn)略增值。
小小世界任馳騁
經(jīng)過多年的濫用之后，”全球化”這個(gè)詞終于找到了一些真正的意義。所謂全球化是指一種網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)。在這種經(jīng)濟(jì)中，力拔頭籌意味著自己的業(yè)務(wù)在全世界范圍內(nèi)都要力拔頭籌。
32.4種角色。全球化探險(xiǎn)家的角色分4種：船長（有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)袖）、制圖員（向?qū)В?、大副（日常管理者）和資助者（忠告、經(jīng)驗(yàn)、資金的提供者）。
33.如果你無法網(wǎng)羅到全部4種人，至少找 兩位領(lǐng)頭人。Red Herring（編者譯：紅鯡魚）雜志認(rèn)為，在發(fā)展的每一階段都需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)，很少有哪個(gè)行政總監(jiān)能勝任所有職能。甲骨文公司（Oracle）蒸蒸日上就是因?yàn)橛袃晌活I(lǐng)導(dǎo)：運(yùn)作總監(jiān)Ray Lane（林瑞，”主管公司日常事物者”）和行政總監(jiān)Larry Ellison（艾立生）。艾立生專注于他的強(qiáng)項(xiàng)：激勵(lì)員工、推銷甲骨文公司的企業(yè)精神。
34. 設(shè)立極限目標(biāo)。漸進(jìn)式改善可能不會(huì)使企業(yè)達(dá)到世界水平，至少短期內(nèi)不可能。極限目標(biāo)則設(shè)立了看似無法達(dá)到的宏偉里程碑，迫使企業(yè)重組流程。《財(cái)富》（Fortune）雜志說，這種做法反映了全球大企業(yè)高層管理人員的思維轉(zhuǎn)變。
35. 選擇新的增長之路。從下列5條全球運(yùn)作之路中任選一條：打破規(guī)則（打破行業(yè)平衡）、參與競爭（在不斷增長的市場滿足現(xiàn)有需求）、制定規(guī)則（控制市場標(biāo)準(zhǔn)）、專業(yè)經(jīng)營（專注于縫隙市場）及臨場發(fā)揮（從變革中獲利）。
36. 留意中國的發(fā)展。即使Wired（編者譯：聯(lián)線）雜志的人也承認(rèn)：”中國人的家族式文化恰巧很好地滿足了全球網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)的流動(dòng)性需求。20世紀(jì)8、90年代，新加坡和香港的經(jīng)驗(yàn)很好地證明了這一點(diǎn)。這兩個(gè)土地和自然資源極其匱乏的地區(qū)之所以能成為經(jīng)濟(jì)勁旅，完全靠人力資源，主要是腦力資源。
危機(jī)管理
在所謂亞洲金融危機(jī)外表下，成長和機(jī)遇的暗波洶涌。很有趣味的是，短期問題的最佳解決方案就是采取長期對(duì)策。
37. 重溫經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)。要想理解亞洲貨幣災(zāi)難，必須重新審視古老的供需法則以及它在貨幣上的應(yīng)用。香港投資經(jīng)理Sin-Ming Shaw（邵新民）在《新聞周刊》（Newsweek）一篇文章中寫道：”匯率就是一種貨幣對(duì)外幣的價(jià)格。同所有價(jià)格一樣，它也會(huì)波動(dòng)。”特別是當(dāng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策和國民生產(chǎn)同現(xiàn)行匯率不相符時(shí)更是如此。
38. 興建工廠，而非大酒店。韓國前外交部長韓升洲對(duì)亞洲金融市場的動(dòng)蕩做了精辟的闡釋：”東南亞的問題在于……資金投向了高檔大酒店，而不用來興建工廠。”
39. 走出低檔產(chǎn)品行業(yè)。 東南亞被低成本的中國制造業(yè)和日元貶值帶來的日本出口猛增壓得喘不過氣來。因此，《商業(yè)周刊》（Business Week）的一篇評(píng)論寫道：”亞洲四小龍的長期出路在于，搶在前面進(jìn)入高檔產(chǎn)品行業(yè)。”
40. 堅(jiān)持4個(gè)C。作家兼行政總監(jiān)John Harvey Jones（鐘斯）爵士說，在困難時(shí)期經(jīng)營，關(guān)鍵是4個(gè)C：專注（Concentration，”完全明了自己的核心業(yè)務(wù)”）、成本（Cost，將此降到最基本開支）、現(xiàn)金流（Cash，沒利潤可以生存但沒現(xiàn)金流不行）、交流（Communication，絕不可行事詭秘）。
41. 瞄準(zhǔn)局限。要提高利潤，很顯然，關(guān)鍵并非降低成本。至少對(duì)Eli Goldratt（戈拉德）來說是這樣。這位流行經(jīng)典作品《目標(biāo)》（The Goal）的作者指出，每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營中都至少有一種局限。不然，”企業(yè)的利潤將無窮無盡。因此，關(guān)鍵是瞄準(zhǔn)局限，提高產(chǎn)出（企業(yè)通過銷售獲取資金的速度）和利潤。
個(gè)體的時(shí)代
一切都建立于作為個(gè)體的人這種寶貴財(cái)富上。不論是員工、顧客，還是”智力資本”，他們最常被簡單地稱為”人”。
42. 重新定義”忠誠”。忠誠并沒有消亡。在有些企業(yè)它仍生機(jī)勃勃。這些企業(yè)用它來聯(lián)系一切：忠誠的員工創(chuàng)造了忠誠的顧客，引來忠誠的投資者。
43. 公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理或業(yè)主一樣行事，就要把經(jīng)理和業(yè)主需要掌握的信息給他們。不相信嗎？請看Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志登載的精辟語。Reflexite Corp.（編者譯：萊福塞公司）的Cecil Ursprung（西塞爾）說：”公開結(jié)果令我注重事實(shí)，而非個(gè)人的情感。”Reuther Mold & Manufacturing（編者譯：路特模具公司）的Karl Reuther（卡爾）也說：”由于我同大家分享信息、分擔(dān)問題。員工更關(guān)心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴(yán)。我也不再感到孤立無援了。”
44. 用心招聘、輕松管理。《快捷企業(yè)》雜志說，在招聘這一問題上，許多行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都得出了同一結(jié)論：”素質(zhì)比知識(shí)更重要。招聘并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業(yè)招聘看態(tài)度，技術(shù)靠培養(yǎng)。”
45. 建立空間和自由度。The Living Company（活生生的企業(yè)）一書作者Arie de Geus（亞力）曾研究了令企業(yè)生存數(shù)百年的一些因素。他在Management General（綜合管理）雜志上的一篇文章中寫道：”在這些企業(yè)里，人們都深知企業(yè)組織的最大潛能與鼓勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮自己潛能的程度直接相關(guān)。”
46. 重視人勝過利潤。是否覺得太過虛了？顯然，聯(lián)邦快遞（Federal Express）根本不這樣認(rèn)為。它之所以能成為100億美元資產(chǎn)的企業(yè)，完全靠實(shí)施這一條和另10條原則。
47. 相信員工的潛能。Stephen Covey（柯維）引用了歌德的一句話來促進(jìn)巨大的業(yè)績成就：”按他現(xiàn)在的樣子對(duì)他，他會(huì)保持現(xiàn)樣；按他能做和該做的樣子對(duì)他，他會(huì)成為能做和該做到的樣子。”
超脫時(shí)尚的管理
全球都在抨擊流行的管理時(shí)尚，重新回到管理根本。
作家Richard G. Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為”超越時(shí)限的6條成功法則”
48. 務(wù)實(shí)的態(tài)度。正視缺點(diǎn)，認(rèn)清自我。
49. 采取行動(dòng)。無所作為比犯錯(cuò)誤更糟。
50. 坦誠對(duì)話。不誠實(shí)的行為比樸實(shí)的真話更容易傷人害己。
51. 激勵(lì)要言之有物。明確無誤地指出公司的目標(biāo)和使命。
52. 摒棄假困局。以”兩全”的思維方式取代”兩者取一”的思維方式。
53. 領(lǐng)導(dǎo)。確定方向。培養(yǎng)信任感，并創(chuàng)造可觀的效益。
根據(jù)企業(yè)組織思維大師Edward E. Lawler III（羅勒）所著的The New Logic of Organizing（企業(yè)組織的新邏輯），還有以下6條原則：
54. 企業(yè)組織形式可成為終極的競爭優(yōu)勢。
55. 員工參與是最有效的控制手段。
56.所有員工都必須 增加重大價(jià)值。
57. 建立橫向流程。這一點(diǎn)是企業(yè)組織效力的關(guān)鍵之所在。
58.企業(yè)組織必須 圍繞產(chǎn)品和顧客設(shè)計(jì)。
59.有力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即 明確地說明企業(yè)組織的工作日程，對(duì)成功至關(guān)重要。
60.所有這些處方都指向一個(gè)總處方：不能生搬硬套。牢牢掌握基礎(chǔ)，運(yùn)用創(chuàng)造力，按公司情況量體裁衣般地應(yīng)用管理概念。
來自高級(jí)經(jīng)理的看法
在過去一年里，本刊曾采訪了12位亞洲行政總監(jiān)。聽聽他們是怎樣討論各種問題的：
61. 扔掉職位說明書。本田汽車亞洲公司總裁Satoshi Toshida（東田里志）說，他的管理風(fēng)格”完全是本田風(fēng)格”，即鼓勵(lì)自由度。”我不喜歡設(shè)立職位說明書。如果你需要，我也能給你一份。”
62. 爭做亞洲的跨國公司。有些企業(yè)需要全球化。有些地區(qū)化就可以做得很好。香港的Gold Peak（編者譯：金峰公司）董事長Victor Lo（羅偉國）認(rèn)為，亞洲的企業(yè)至少應(yīng)該考慮一下做亞洲區(qū)域性企業(yè)的可能性。
63. 分解企業(yè)。在軟件開發(fā)企業(yè)Infosys（編者譯：信息系統(tǒng)公司）里，每個(gè)項(xiàng)目都象一個(gè)小型企業(yè)一樣經(jīng)營。董事長N. R. Narayana Murthy（默迪）說：”服務(wù)性企業(yè)要想成功，很有必要授權(quán)賦能。一旦設(shè)定預(yù)算，項(xiàng)目中的員工就可自由決策。”
64. 別貪戀權(quán)力。某香港企業(yè)一位董事長兼行政總監(jiān)對(duì)接班人問題是這樣看的：”第1代、第2代及之后的經(jīng)理，千萬不要貪戀權(quán)力，應(yīng)給充滿活力的年輕人讓位。”
65. 讓顧客經(jīng)營企業(yè)。臺(tái)灣積體電路制造股份有限公司讓顧客經(jīng)營工廠。董事長張忠謀這樣說：”顧客可以象主人一樣對(duì)待工廠，可以隨意改變生產(chǎn)計(jì)劃。”
流行的管理方法
現(xiàn)在的時(shí)尚是反時(shí)尚，（明白了嗎？）所以人們不想常在嘴邊掛著流行語。然而，沒有了這些，經(jīng)理該如何辦呢？如果你覺得不知所措，請看以下幾點(diǎn)：
66. 重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的競爭優(yōu)勢在哪里？很有可能在于拋棄現(xiàn)有競爭參數(shù)。人們稱之為重構(gòu)戰(zhàn)略，即迫使競爭者按照重構(gòu)戰(zhàn)略者設(shè)計(jì)的新規(guī)則參與競爭。
67. 學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。你并不認(rèn)為人們已忘記了”學(xué)習(xí)型企業(yè)”，是吧？現(xiàn)在，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)日趨重要，你更不會(huì)這樣認(rèn)為了。日本的Ikujiro Nonara（野原）教授指出：”在一個(gè)唯一能夠肯定的東西，就是什么都不能肯定的經(jīng)濟(jì)世界里，保持競爭優(yōu)勢的惟一源泉就是知識(shí)。”
68. 打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯，另一種則是被W. Chan Kim（金昌為）和Rene Mauborgne（莫邦）在Harvard Business Review（哈佛商業(yè)評(píng)論）雜志上所稱的”價(jià)值創(chuàng)新邏輯”。思維方式應(yīng)立足于顧客所尋求的整體解決方案，”不管這樣做是否會(huì)超出企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。”
69. 爭取共同利益。日語中有個(gè)新詞，叫”共生”，意即個(gè)人和企業(yè)組織為共同利益一起努力的一種合作精神。佳能公司名譽(yù)董事長Ryuzaburo Kaku（賀來）介紹說，這是他公司”最珍貴的原則”。
70. 贏取知識(shí)份額。INSEAD（編者譯：歐洲商業(yè)管理學(xué)院）的Peter Williamson（威廉遜）教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上寫道：”由于當(dāng)今亞洲的競爭游戲總是快手者勝，因此企業(yè)必須比對(duì)手更快捷地掌握新技巧、學(xué)習(xí)新技術(shù)、取得新能力?！髽I(yè)不僅要獲取市場份額，更要獲取知識(shí)份額，把握尖端產(chǎn)品和流程的知識(shí)。”
71. 腦力管理。目前的流行語是”智力資本”。Thomas Stewart（斯圖亞特）曾以此為題寫過一本書。他說，智力資本可分3種：人員、結(jié)構(gòu)和顧客智力資本；”我們在這方面的管理十分糟糕。”
72. 加強(qiáng)關(guān)注。關(guān)于國際互聯(lián)網(wǎng)，我們不是聽得不少了嗎？顯然不夠。Forbes ASAP（編者譯：福布斯快訊）問”網(wǎng)絡(luò)空間至尊”Esther Dyson（黛生）何為”智力資本”。答復(fù)是：”向國際互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)。”具體一點(diǎn)來說，就是國際互聯(lián)網(wǎng)能夠讓你滿足顧客的真正需求，即一對(duì)一的關(guān)注。
自我企業(yè)
在動(dòng)蕩和變革中，職業(yè)經(jīng)理的作用不斷加強(qiáng)。這種供求拉力創(chuàng)造了一條新的職業(yè)發(fā)展捷徑：把自己當(dāng)作企業(yè)。
73. 做個(gè)多面手?！犊旖萜髽I(yè)》雜志告誡道，如果你想在事業(yè)上如履青云，就要把自己變成一個(gè)多才多能的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，如表演?技術(shù)專家、電腦?環(huán)境學(xué)家、生物?信息學(xué)家，你覺得如何？
74. 做個(gè)心靈感應(yīng)者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）說，心靈感應(yīng)者通過直覺就能看清事實(shí)。他們還有10種在下個(gè)世紀(jì)十分關(guān)鍵的特性。你應(yīng)看看自己是否有這些特性：
75. 絕對(duì)誠實(shí)。只說真話，始終如一。
76. 公平。說到做到。
77. 了解自己。不遺余力地分析自己。
78. 摒棄教條式的精神生活。生活中汲取各方面的精神力量。
79. 用更少資源做更多事。學(xué)習(xí)立足現(xiàn)在，以此駕馭時(shí)間。
80. 挖掘自己和他人的優(yōu)點(diǎn)。注重自己和他人內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)。
81. 培養(yǎng)不一般的幽默感。能馬上看出生活中的滑稽之處。
82. 培養(yǎng)長遠(yuǎn)目光和細(xì)心的專注。必須同時(shí)獲得這兩種技能，但事實(shí)卻往往不是這樣。
83. 培養(yǎng)不同于常人的自律性。不僅為成功而競爭，同時(shí)也為競爭而競爭。
84. 平衡以下4個(gè)方面：親人、工作、精神生活和社會(huì)活動(dòng)。
85.除此之外，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)專家John P. Kotter（高陶）還增加了在他看來可以在”后企業(yè)社會(huì)”致勝的6條原則。首先， 不要依賴常規(guī)。事業(yè)新路在于打破常規(guī)。
86. 關(guān)注全球化及其結(jié)果。新的競爭對(duì)手、新的市場和規(guī)則不斷涌現(xiàn)。須隨時(shí)適應(yīng)這些潮流。
87. 力爭小巧精干，摒棄龐大臃腫。
88.作為顧問或服務(wù)提供者，不僅從企業(yè)外部，還要 從內(nèi)部幫助大企業(yè)。
89. 不僅要管理，還要領(lǐng)導(dǎo)。例如，在靈活多變的網(wǎng)絡(luò)中，管理就不太重要。
90. 爭做莊家。全球化使想與其他企業(yè)建立關(guān)系的企業(yè)數(shù)目大增。做莊家可以操縱這些關(guān)系。
91.對(duì)于所有期盼用克隆來解決時(shí)間管理問題的人，《企業(yè)》雜志提供了創(chuàng)造更多時(shí)間的方法，”由于這是無法做到的，許多人退而求其次，即更好的時(shí)間管理。為了達(dá)到這一目的，他們搶先嘗試最新方法、技術(shù)以及所有可能的東西以使自己，并進(jìn)而使自己的公司提高生產(chǎn)率。他們腰帶傳呼機(jī)、手提大哥大、打開掌上型個(gè)人數(shù)字助理（PDA），通過語言信箱、電子郵件和傳真機(jī)來管理企業(yè)。”
勝券在握
Future in Sight（展望未來）一書作者Barry Howard Minkin（米金）說，要在1998年以后取得成功，就要充當(dāng)變革的弄潮兒，并第一個(gè)看到變革的到來。他認(rèn)為，我們應(yīng)該照以下方法變革我們的管理方法：
92. 駛?cè)胄畔⒏咚俟贰?duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以充分利用信息高速公路。
93. 進(jìn)行變革管理。把變革轉(zhuǎn)換成利潤。
94. 分享權(quán)力。管理者和員工有主人翁精神。
95. 做個(gè)通才。擴(kuò)展行政總監(jiān)辦公室。
96. 目光敏銳，行動(dòng)快捷。團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵。
97. 重組生產(chǎn)，使之從勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)活動(dòng)變成知識(shí)密集型的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
98.最后，還要對(duì)那些焦慮不安、悲觀失望的人說1、2句話：拋開煩惱。據(jù)《聯(lián)線》雜志報(bào)道，”我們正目睹著一次規(guī)模宏大、前所未有的全球經(jīng)濟(jì)增長的開始。我們已進(jìn)入了一個(gè)持續(xù)增長期，將令世界經(jīng)濟(jì)每12年翻一番，并為地球上幾十億人口帶來實(shí)實(shí)在在的富裕生活。我們正處于將延續(xù)25年的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展期的初期。它將為解決貧困等看似無法消除的問題、緩和國際矛盾做出重大貢獻(xiàn)。而且，我們在發(fā)展的同時(shí)不會(huì)破壞環(huán)境。”這一切隨著技術(shù)、生產(chǎn)率和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的重大成就，都將一一實(shí)現(xiàn)。
現(xiàn)在，我們可以著手實(shí)干了。
作者Jet Magsaysay系本刊總編輯。歡迎與他討論以上觀點(diǎn)或闡釋你的理解（電子郵件：jetm@asiansources.com）。崔志洪譯。

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現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效的委派呢?美國作者J·W·李、M·皮爾斯提出了有效委派系統(tǒng)的七個(gè)步驟。如果你能認(rèn)真地遵守這些步驟，就能夠提高自己的管理能力，改進(jìn)部門的工作，提高企業(yè)的效率，把自己從具體事務(wù)活動(dòng)中解放出來。
第一步 選定需要委派他人去做的工作
原則上講，你可以把任何一件其他人能夠處理的工作委派給別人去做。為了做到這一點(diǎn)，首先要對(duì)下屬的能力有個(gè)了解。對(duì)工作和下屬的評(píng)價(jià)是獲得這種了解的途徑。
認(rèn)真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作都需要做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在你沒有完全了解這些情況和工作的預(yù)期結(jié)果之前，不要輕易委派工作。
當(dāng)你對(duì)工作有了清楚的了解以后，還要使你的下屬也了解。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)，要保證下屬通過完成工作獲得新的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。最后，把工作委派出去以后，還要確定自己對(duì)工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又無法控制和了解工作的進(jìn)展情況，那就要親自處理這件工作。而不要再把它委派出去了。
切記不要把”熱土豆”式的工作委派出去。所謂”熱土豆”式工作，是指那些處于最優(yōu)先地位并要求你馬上親自處理的特殊工作。例如，你的上司非常感興趣和重視的某件具體工作就是”熱土豆”式工作。這種工作要你親自去做。另外，非常保密的工作也不要委派給別人去做。如果某項(xiàng)工作涉及到只有你才應(yīng)該了解的特殊信息，就不要委派出去。
第二步 選定能夠勝任工作的人
建議你對(duì)下屬進(jìn)行完整的評(píng)價(jià)。你可以花幾天時(shí)間讓每個(gè)下屬用書面形式寫出他們對(duì)自己職責(zé)的評(píng)論。要求每位工作人員誠實(shí)、坦率地告訴你，他們喜歡做什么工作，還能做些什么新工作，然后，你可以召開一個(gè)會(huì)議，讓每個(gè)職員介紹自己的看法，并請其他人給予評(píng)論。要特別注意兩個(gè)職員互相交叉的一些工作。如果某職員對(duì)另一職員有意見，表示強(qiáng)烈的反對(duì)或提出尖銳的批評(píng)，你就要花些時(shí)間與他們私下談?wù)劊谶@種評(píng)價(jià)過程中，你還需要掌握兩點(diǎn)：了解工作和職員完成工作的速度。你要通過這種形式掌握職員對(duì)他自己的工作究竟了解多深。
如果你發(fā)現(xiàn)有的職員對(duì)自己的工作了解很深，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原來的預(yù)料，這些人就有可能擔(dān)負(fù)重要工作任務(wù)的才能和智慧。
了解職員完成工作的速度是另一個(gè)重要任務(wù)。例如，你可能知道一位秘書的打字速度是另一位秘書的兩位，或者一個(gè)助手完成同樣困難的任務(wù)所用時(shí)間只是另一助手所用時(shí)間的一半。一旦你掌握了每個(gè)工作人員對(duì)其工作了解的程度和完成工作的速度等情況以后，就可以估計(jì)出每個(gè)人能夠處理什么樣的工作，也就可以回到委派工作的分析上來，決定把工作委派給能達(dá)到目標(biāo)要求的人。
如果你對(duì)職員的分析正確無誤，那么選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好?；氐綄?duì)工作的了解和職員完成工作速度這兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)上來。然后，你再?zèng)Q定是想把工作做得好還是快。這種決策目標(biāo)將會(huì)向你說明能夠勝任工作的人是什么樣的人。這樣，你就有可能讓最有才能的職員發(fā)揮最大的作用。但有一點(diǎn)也要記住，那就是你要盡量避免把所有的工作都交給一個(gè)人去做的傾向。
除了上述兩個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)以外，其它因素也在委派工作中選擇合適的人上起作用。時(shí)間價(jià)值就是一個(gè)很重要的因素。你要注意不要把次優(yōu)先的工作分配給公司中具有很高時(shí)間價(jià)值觀念的職員去做。不量才用人，既浪費(fèi)錢財(cái)，又影響職員的積極性。
總之，只要認(rèn)真根據(jù)職員對(duì)工作的了解、完成工作的速度、時(shí)間價(jià)值觀念和對(duì)他的培養(yǎng)價(jià)值這幾條原則辦事，就可以選擇出能夠勝任你要委派的工作的人。
第三步 確定委派工作的時(shí)間、條件和方法
大多數(shù)管理者往往在最不好的時(shí)間里委好工作．他們上午上班后的第一件事便是委派工作。這樣做可能方便管理者，但卻有損于職員的積極性。職員有什么感覺呢?下屬帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新工作．他們被迫改變原定的日程安排，工作的優(yōu)選順序也要調(diào)整。這樣做的結(jié)果便是時(shí)間的浪費(fèi)。
委派工作的最好時(shí)間是在下午。你要把委派工作作為一天里的最后一件事來做。這樣，有利于下屬為明天的工作作準(zhǔn)備，為如何完成明天的工作做具體安排。還有一個(gè)好處，就是職員可以帶著新任務(wù)回家睡覺，第二天一到辦公室便集中精力處理工作。
面對(duì)面地委派工作是最好的一種委派方法。這樣委派工作便于回答下屬提出的問題。獲得及時(shí)的信息反饋、充分利用面部感情和動(dòng)作等形式強(qiáng)調(diào)工作的重要性。只有對(duì)那些不重要的工作才可使用留言條的形式進(jìn)行委派。如果要使下屬被新的工作所促進(jìn)和激勵(lì)，就要相信在委派工作上花點(diǎn)時(shí)間是值得的。寫留言條委派工作，可能快并且容易做到，但它不會(huì)給人以深刻和重要的印象。
委派工作是一種人情事兒。它是把重要的工作付給某個(gè)下屬去做。如果可能，最好是面對(duì)面地委派工作。
第四步 制定一個(gè)確切的委派計(jì)劃
有了確定的目標(biāo)才能開始委派工作。誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作?為什么選某人做這項(xiàng)工作?完成這項(xiàng)工作要花多長時(shí)間?預(yù)期結(jié)果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下屬怎樣向你報(bào)告工作進(jìn)展？委派工作之前，必須對(duì)這些問題有個(gè)明確的答案。你還要把計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)寫出來，給職員一份，自己留下一份備查。這樣做可以使上下雙方都了解工作的要求和特點(diǎn)，不留下錯(cuò)誤理解工作要求的余地。應(yīng)該讓這種委派計(jì)劃指導(dǎo)有效委派工作的全過程。
第五步 委派工作
在委派工作之前，需要把為什么選他完成某項(xiàng)工作的原因講清楚。關(guān)鍵是要強(qiáng)調(diào)積極的一面。向他指出，他的特殊才能是適合完成此項(xiàng)工作的；還必須強(qiáng)調(diào)你對(duì)他的信任。同時(shí)，還要讓下屬知道他對(duì)完成工作任務(wù)所負(fù)的重要責(zé)任；讓他知道完成工作任務(wù)對(duì)他目前和今后在組織中的地位會(huì)有直接影響。
在解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時(shí)，要向下屬講出你所知道的一切。不要因?yàn)闆]有講完所掌握的信息，而給下屬設(shè)下工作的陷阱。你要把所有的目標(biāo)全部擺出來：誰要求做這件工作的，要向誰報(bào)告工作，客戶是誰等等。還要把自己在這個(gè)工作領(lǐng)域的體驗(yàn)也告訴下屬。讓他們了解過去的一些事情是怎樣處理的，得到了一些什么結(jié)果等。要讓下屬”這件事需要快辦”的說法不是對(duì)工作的充分解釋。
給下屬規(guī)定一個(gè)完成工作的期限。讓他知道，除非在最壞的環(huán)境條件下才能推遲完成工作的期限。向他講清楚，完成工作的期限是怎樣定出來的，為什么說這個(gè)期限是合理的。另外，還要制定一個(gè)報(bào)告工作的程序，告訴他什么時(shí)間帶著工作方面的信息向你報(bào)告工作；同時(shí)，你也要向他指出，要檢查的工作的期望結(jié)果是什么，使他明確要求。
最后，你要肯定地表示自己對(duì)下屬的信任和對(duì)工作的興趣。象”這是一件重要工作，我確信你能做好它”這樣的話，可以對(duì)下屬發(fā)揮很大的激勵(lì)作用。總之要記住，委派好工作，不僅能節(jié)約時(shí)間，還可以在職員中創(chuàng)造出一種暢快的工作氣氛。
第六步 檢查下屬的工作進(jìn)展情況
確定一個(gè)評(píng)價(jià)委派出去的工作進(jìn)展情況的計(jì)劃是很有技巧的事。檢查太勤會(huì)浪費(fèi)時(shí)間；對(duì)委派出去的工作不聞不問，也會(huì)導(dǎo)致災(zāi)禍?！　?duì)不同工作，檢查計(jì)劃也有所不同。這主要取決于工作的難易程度、職員的能力及完成工作需要時(shí)間的長短。如果某項(xiàng)工作難度很大并且是最優(yōu)先的，就要時(shí)常檢查進(jìn)展情況，每一兩天檢查一次，保證工作成功而又不花費(fèi)太多時(shí)間，這類工作都有一個(gè)內(nèi)在的工作進(jìn)展階段，一個(gè)階段的結(jié)束又是另一個(gè)階段的開始。這種階段的停起時(shí)間也是檢查和評(píng)價(jià)工作進(jìn)展情況的最好時(shí)間。當(dāng)你把一件有困難的工作委派給一個(gè)經(jīng)驗(yàn)較少的下屬去做時(shí)，不論從必要性還是從完成工作的愿望上來講，多檢查幾次進(jìn)展情況都是有益的。對(duì)這種情況，你可以把檢查工作進(jìn)展的次數(shù)定為其他下屬的兩倍。除了定期檢查工作以外，還要豎起耳朵傾聽下屬的意見和報(bào)告工作進(jìn)展的情況。要讓下屬知道你對(duì)他的工作很關(guān)心并愿意隨時(shí)和他一道討論工作中遇到的各種問題。
一般地講，你既然把某項(xiàng)工作交給了下屬，就要相信他能勝任這項(xiàng)工作。因此，每周檢查一次工作也就足夠了，但要鼓勵(lì)下屬在有問題時(shí)隨時(shí)來找你，另外還要讓他們懂得你不鼓勵(lì)不必要的打擾。
評(píng)價(jià)工作進(jìn)展的方法必須明確。要求下屬向你報(bào)告工作是怎樣做的，還有多少工作沒有做完，讓他告訴你工作中遇到的問題和他是怎樣解決這些問題的。最后，你要用堅(jiān)定的口氣向下屬指明，必須完成工作的期限和達(dá)到要求的行動(dòng)方案，促使下屬繼續(xù)努力工作．
第七步 檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)
當(dāng)委派出去的工作完成以后，你要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ψ约旱奈晒ぷ飨到y(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以求改進(jìn)?？梢越M織一個(gè)小組，小組中的每個(gè)成員都可以評(píng)價(jià)和批評(píng)他們在完成委派工作中的表現(xiàn)。最好是要求大家用書面形式把意見寫出來，然后召開一個(gè)短會(huì)對(duì)這些書面意見進(jìn)行討論。
為了做好委派工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成?工作的目標(biāo)是否達(dá)到?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法?他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處？把這些問題作為評(píng)價(jià)委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請下屬進(jìn)行評(píng)論。實(shí)踐證明，最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和最要害的批評(píng)往往來自下屬。因?yàn)樗麄兪侨蝿?wù)的執(zhí)行者，對(duì)評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。
評(píng)價(jià)過程中的一個(gè)重要方面是要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。怎樣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)工作做得好的助手?許多情況下，管理者”獎(jiǎng)勵(lì)”給下屬的往往是更多更重要的工作．因?yàn)槭聦?shí)證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實(shí)際上卻有點(diǎn)濫用職權(quán)，如果一個(gè)有才能有責(zé)任心的下屬覺得他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報(bào)酬卻沒有相應(yīng)增加時(shí)，他便很難受到促進(jìn)。
尊敬和賦予新的工作責(zé)任是對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)，但一味地加重工作負(fù)但則不在此列。即使你從內(nèi)心里認(rèn)為對(duì)下屬的信賴是一種極大的獎(jiǎng)賞和促進(jìn)，也不行，比較好的辦法是，向他們透露點(diǎn)個(gè)人的事情，如你與上司的問題。你對(duì)其他有關(guān)工作的的反對(duì)意見、批評(píng)和評(píng)論等。這類內(nèi)部信息表明你對(duì)他的真正信任和尊敬，會(huì)鼓勵(lì)他更有效地工作。

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