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六西格瑪（Six Sigma）是一種先進(jìn)的質(zhì)量管理方法和業(yè)務(wù)改進(jìn)策略，其核心目標(biāo)是通過減少過程變異性和缺陷，提升組織的效率、效果和客戶滿意度。以下是對(duì)六西格瑪?shù)脑敿?xì)介紹：
1. **起源與發(fā)展：** 六西格瑪?shù)母拍钭钤缭?986年由摩托羅拉公司的工程師比爾·史密斯（Bill Smith）提出，并在1987年正式實(shí)施。隨后，這種方法被廣泛應(yīng)用并推廣到其他公司，如通用電氣（GE）在1990年代初期采納并大力推行六西格瑪，進(jìn)一步推動(dòng)了其全球知名度和影響力。
2. **基本理念：** 六西格瑪基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和事實(shí)為基礎(chǔ)的決策制定，強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的深入理解和持續(xù)改進(jìn)。它的名稱“六西格瑪”來源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中的西格瑪水平，表示每百萬(wàn)次操作中只有3.4個(gè)缺陷的機(jī)會(huì)，象征著極高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和近乎完美的性能。
3. **DMAIC框架：** 六西格瑪實(shí)施通常遵循DMAIC改進(jìn)周期，即定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）和控制（Control）。這個(gè)周期提供了一種結(jié)構(gòu)化的方法來識(shí)別問題、量化現(xiàn)狀、確定根本原因、實(shí)施改進(jìn)措施并確保改進(jìn)成果的持久性。
4. **工具和技巧：** 六西格瑪采用了一系列統(tǒng)計(jì)工具和管理技巧，包括流程圖、因果圖、帕累托圖、控制圖、假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析、回歸分析等，以幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效地識(shí)別、分析和解決問題。
5. **人員角色：** 在六西格瑪組織中，有不同級(jí)別的人員參與改進(jìn)活動(dòng)，包括綠帶（Green Belt）、黑帶（Black Belt）和大師黑帶（Master Black Belt）。這些角色分別對(duì)應(yīng)不同的專業(yè)技能和職責(zé)，旨在構(gòu)建一個(gè)多層級(jí)的持續(xù)改進(jìn)文化。
6. **業(yè)務(wù)效益：** 實(shí)施六西格瑪策略的企業(yè)通常期望實(shí)現(xiàn)以下效益：降低缺陷率和運(yùn)營(yíng)成本、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)客戶滿意度和忠誠(chéng)度、加速新產(chǎn)品或服務(wù)的上市時(shí)間以及提升組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
7. **應(yīng)用領(lǐng)域：** 雖然六西格瑪最初應(yīng)用于制造業(yè)的質(zhì)量控制，但其原則和方法已被廣泛應(yīng)用于各種行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括服務(wù)業(yè)、醫(yī)療保健、金融、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等。
總的來說，六西格瑪是一種系統(tǒng)性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理模式，旨在通過持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，幫助企業(yè)達(dá)成世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和客戶體驗(yàn)。
六西格瑪培訓(xùn)課程
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]]>The post TPM培訓(xùn) first appeared on 深圳市安信達(dá)咨詢有限公司.
]]>是Total Productive Maintenance 第一個(gè)字母的縮寫，本意是”全員參與的生產(chǎn)保全”,也翻譯為”全員維護(hù)”,即通過員工素質(zhì)與設(shè)備效率的提高，使企業(yè)的體質(zhì)得到根本改善。TPM 起源于50年代的美國(guó)，最初稱事后保全，經(jīng)過預(yù)防保全、改良保全、保全預(yù)防、生產(chǎn)保全的變遷。60年代傳到日本，1971年基本形成現(xiàn)在公認(rèn)的TPM。80年代起，韓國(guó)等亞洲國(guó)家、美洲國(guó)家、歐洲國(guó)家相繼開始導(dǎo)入TPM活動(dòng)。90年代，中國(guó)一些企業(yè)開始推進(jìn)TPM活動(dòng)。
全員參與的 TPM 是:
1).建立于以生產(chǎn)系統(tǒng)效率化（綜合性效率化）的目的的無(wú)限追求為企業(yè)體質(zhì)。
2).建立整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的體制的壽命為對(duì)象的“安全事故、不良、故障為‘0’ ”等所有浪費(fèi)要事先防止。
3).通過生產(chǎn)部門以及開發(fā)營(yíng)業(yè)管理等所有部門。
4).從高層到第一線員工為止全員參與。
5).重復(fù)進(jìn)行小組活動(dòng)來達(dá)到 “零浪費(fèi)”。
二、 關(guān)鍵收益
掌握TPM改善思想和基本原理、掌握關(guān)鍵的TPM改善組織模式和工具、解決現(xiàn)場(chǎng)的問題、通過TPM的實(shí)施提高設(shè)備的壽命和使用率、個(gè)人能力的快速提升。
三、 課程周期： 2天
四、 實(shí)施模式
課堂授課＋案例分享＋現(xiàn)場(chǎng)改善
五、 建議參加者
全體制造和設(shè)備相關(guān)人員分級(jí)分階段參與
六、 主要內(nèi)容
1.TPM概論
1.1 定義、特點(diǎn)、八大支柱
1.2 設(shè)備六大損失及綜合效率
1.3 成功推進(jìn)TPM的方法和步驟
2.TPM在企業(yè)革新體系中的定位
2.1 TPM與6Sigma
2.2 TPM與QCC
2.3 TPM與企業(yè)革新體系
3.挑戰(zhàn)“故障為零”
4.專業(yè)保全
4.1 專業(yè)保全體系
4.2 專業(yè)保全
4.3向極限化挑戰(zhàn)之利器――“PM分析”
4.4 PM分析適用時(shí)機(jī)— PM分析步驟
4.5 實(shí)例演練
4.6 制定維修及備件計(jì)劃之利器――“MTBF分析”
5.TPM活動(dòng)成功之基石—5S活動(dòng)
5.1 5S活動(dòng)的功效
5.2 如何有效推進(jìn)5S？
5.3 開展5S活動(dòng)的要點(diǎn)和技巧
5.4 5S活動(dòng)中常用的法寶
6.實(shí)現(xiàn)班組自主管理必由之路－自主保全活動(dòng)
6.1 自主保全的含義
6.2 自主保全活動(dòng)的必要性
6.3 突發(fā)LOSS和慢性
6.4 防止劣化 = 效率化
6.5 自主保全的目標(biāo)和展開
6.6 自主保全7 STEP介紹
7.標(biāo)準(zhǔn)化與TPM
7.1 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)最佳化Control Plan
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]]>The post QFD（質(zhì)量功能展開）培訓(xùn) first appeared on 深圳市安信達(dá)咨詢有限公司.
]]>質(zhì)量功能展開是把顧客對(duì)產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的質(zhì)量工程工具，用來指導(dǎo)產(chǎn)品的健壯設(shè)計(jì)和質(zhì)量保證。這一技術(shù)產(chǎn)生于日本，在美國(guó)得到進(jìn)一步發(fā)展，并在全球得到廣泛應(yīng)用。質(zhì)量功能展開是開展六西格瑪必須應(yīng)用的最重要的方法之一。在概念設(shè)計(jì)、優(yōu)化設(shè)計(jì)和驗(yàn)證階段，質(zhì)量功能展開也可以發(fā)揮輔助的作用。
QFD的基本原理就是用“質(zhì)量屋”的形式，量化分析顧客需求與工程措施間的關(guān)系度，經(jīng)數(shù)據(jù)分析處理后找出對(duì)滿足顧客需求貢獻(xiàn)最大的工程措施，即關(guān)鍵措施，從而指導(dǎo)設(shè)計(jì)人員抓住主要矛盾，開展穩(wěn)定性優(yōu)化設(shè)計(jì)，開發(fā)出滿足顧客需求的產(chǎn)品。
一個(gè)典型的QFD流程一般包括以下幾個(gè)步驟：
1).通過運(yùn)用產(chǎn)品規(guī)劃矩陣，發(fā)掘顧客的產(chǎn)品需求、或者是這些需求表現(xiàn)出來的技術(shù)特征。
2).通過顧客需求，形成產(chǎn)品概念。
3).運(yùn)用概念選擇矩陣，對(duì)產(chǎn)品概念進(jìn)行評(píng)估，選擇最佳概念。
4).將系統(tǒng)概念或結(jié)構(gòu)分割為次級(jí)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并將顧客的高級(jí)需求及其需求的技術(shù)特征分配給這些分割開的次級(jí)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
5).通過運(yùn)用零部件展開矩陣，將次級(jí)系統(tǒng)需求轉(zhuǎn)化為低級(jí)的產(chǎn)品/零部件需求和屬性。
6).對(duì)于關(guān)鍵的零部件，將產(chǎn)品/零部件屬性轉(zhuǎn)化為制造操作流程規(guī)劃。
7).確定這些零部件的生產(chǎn)流程。
8).根據(jù)以上這些步驟，確定生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)需求，流程控制以及質(zhì)量控制，從而確保合格制造出這些關(guān)鍵性的零部件，或者說滿足零部件屬性的需求。
二、 關(guān)鍵收益
理解QFD和前提客戶調(diào)查和訪談的關(guān)系、能夠?qū)⒖蛻舻男枨蟾玫霓D(zhuǎn)化為產(chǎn)品的性能參數(shù)、縮短設(shè)計(jì)周期，降低設(shè)計(jì)成本。
三、 課程周期： 1天
四、 實(shí)施模式
課堂授課＋案例分享＋學(xué)員研討
五、 建議參加者
參與產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)人員和管理人員
六、 主要內(nèi)容
1.概述
2.與概念工程的關(guān)系
3.質(zhì)量屋概述
4.質(zhì)量屋各部分代表的意義
5.QFD的四個(gè)階段
6.QFD矩陣的選用
7.QFD的意義和作用
8.QFD.的步驟
9.列出客戶需求
10.對(duì)客戶需求進(jìn)行分類排序
11.列出設(shè)計(jì)/服務(wù)需求
12.列出設(shè)計(jì)/服務(wù)需求與客戶需求的相關(guān)性
13.分析設(shè)計(jì)/服務(wù)需求之間的相關(guān)性
14.計(jì)算每個(gè)設(shè)計(jì)/服務(wù)需求的總分
15.確定服務(wù)要求的目標(biāo)及限制條件
16.完成技術(shù)、測(cè)量及競(jìng)爭(zhēng)性差距分析
17.確定行動(dòng)計(jì)劃
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]]>The post DOE（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)）培訓(xùn) first appeared on 深圳市安信達(dá)咨詢有限公司.
]]>試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE-Design Of Experiment）是一系列試驗(yàn)及分析方法的集合，是研究作用于因子X’s與關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ’s之間關(guān)系的方法論。它既可以評(píng)估多個(gè)因子中單個(gè)因子對(duì)輸出的影響，同時(shí)也能評(píng)估幾個(gè)因子一起對(duì)輸出的影響。
試驗(yàn)設(shè)計(jì)是優(yōu)化產(chǎn)品和過程設(shè)計(jì)、加速設(shè)計(jì)開發(fā)周期、降低開發(fā)成本、改善從研發(fā)、設(shè)計(jì)到制造過程的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換和解決制造問題的強(qiáng)有力工具。
如今，試驗(yàn)設(shè)計(jì)被看作一個(gè)以總成本最低取得產(chǎn)品卓越性能的先進(jìn)技術(shù)。
試驗(yàn)設(shè)計(jì)的作用
1）.篩選顯著性因子
從眾多可能有影響的因子中挑出幾個(gè)確有影響的關(guān)鍵因子
2）比較
單因子的不同水平間，多因子的各種搭配間，其響應(yīng)變量值的比較
3）優(yōu)化工藝參數(shù)
在因子取值范圍內(nèi)，尋找目標(biāo)達(dá)到優(yōu)化（通常有望大、望小、望目）的工藝參數(shù)的公差范圍
二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目找到參數(shù)的最佳配置，提升了質(zhì)量水平，提高了客戶滿意度、學(xué)員通過實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)解決了熱點(diǎn)問題，為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)回報(bào)。
三、 課程周期：4天
四、 實(shí)施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實(shí)驗(yàn)
五、 建議參加者
生產(chǎn)，制造和設(shè)計(jì)相關(guān)的部門經(jīng)理、工程師和業(yè)務(wù)骨干人員等；
六、 主要內(nèi)容
1.試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法簡(jiǎn)介
2.投射器綜合實(shí)驗(yàn)
3.區(qū)組化試驗(yàn)
4.中心點(diǎn)試驗(yàn)
5.混合水平全因子試驗(yàn)
6.混合水平 全因子投射器試驗(yàn)
7.部分實(shí)施試驗(yàn)
8.部分實(shí)施試驗(yàn) 投射器試驗(yàn)
9.序貫試驗(yàn)
10.響應(yīng)曲面分析
11.試驗(yàn)進(jìn)化法
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]]>The post 精益六西格瑪黑帶培訓(xùn) first appeared on 深圳市安信達(dá)咨詢有限公司.
]]>精益生產(chǎn)源于二十世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國(guó)研究機(jī)構(gòu)對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。 精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT——Just In Time）、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。由于它引入中國(guó)的時(shí)間早于六西格瑪，人們對(duì)精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。
六西格瑪首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實(shí)施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司，如今，國(guó)內(nèi)很多公司也對(duì)六西格瑪有了較多的了解。 六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上，它包括兩個(gè)組成部分，即設(shè)計(jì)六西格瑪和制造六西格瑪。制造六西格瑪一般和精益生產(chǎn)同時(shí)使用，它一般采用項(xiàng)目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control）來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費(fèi)和減少變異。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)單個(gè)生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮?jiǎn)單相加，而是二者的互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。
二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過培訓(xùn)后實(shí)施的項(xiàng)目將解決跨部門的一些熱點(diǎn)問題、學(xué)員解決問題能力得到顯著提升、學(xué)員通過項(xiàng)目的成功實(shí)施為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)底線的回報(bào)、學(xué)員通過戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施幫助企業(yè)更好的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、 課程周期：20天
四、 實(shí)施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實(shí)驗(yàn)
五、 建議參加者
生產(chǎn)和質(zhì)量相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、工程師和現(xiàn)場(chǎng)管理人員
六、 主要內(nèi)容
1. 項(xiàng)目定義
2. 項(xiàng)目計(jì)劃
3. 流程圖分析
4. 數(shù)據(jù)收集
5. 測(cè)量系統(tǒng)分析
6. 統(tǒng)計(jì)過程控制
7. 因果矩陣
8. 基線分析
9. 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)
10. 錄像帶， 秒表
11. 流程觀測(cè)
12. 價(jià)值流圖
13. 多變量分析
14. 潛在失效模式分析
15. 假設(shè)檢驗(yàn)
16. 回歸分析
17. 多重循環(huán)分析
18. 物流移動(dòng)分析
19. 時(shí)間價(jià)值圖
20. 節(jié)拍時(shí)間分析
21. 循環(huán)時(shí)間分析
22. 高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)
23. 單元設(shè)計(jì)
24. 看板 /拉動(dòng)系統(tǒng)
25. 生產(chǎn)線平衡
26. 技能矩陣
27. 控制計(jì)劃
28. 控制圖
29. 標(biāo)準(zhǔn)化
30. 紀(jì)律
31. 標(biāo)準(zhǔn)工作
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]]>精益生產(chǎn)源于二十世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國(guó)研究機(jī)構(gòu)對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。 精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT——Just In Time）、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。由于它引入中國(guó)的時(shí)間早于六西格瑪，人們對(duì)精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。
六西格瑪首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實(shí)施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司，如今，國(guó)內(nèi)很多公司也對(duì)六西格瑪有了較多的了解。 六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上，它包括兩個(gè)組成部分，即設(shè)計(jì)六西格瑪和制造六西格瑪。制造六西格瑪一般和精益生產(chǎn)同時(shí)使用，它一般采用項(xiàng)目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control）來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費(fèi)和減少變異。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)單個(gè)生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮?jiǎn)單相加，而是二者的互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。
二、 關(guān)鍵收益
學(xué)員通過培訓(xùn)后實(shí)施的項(xiàng)目將解決部門內(nèi)的一些熱點(diǎn)問題、學(xué)員解決問題能力得到顯著提升、學(xué)員通過項(xiàng)目的成功實(shí)施為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)底線的回報(bào)；
三、 課程周期： 10天
四、 實(shí)施模式
課堂授課＋案例分享＋模擬實(shí)驗(yàn)
五、 建議參加者
生產(chǎn)和質(zhì)量相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)、工程師和現(xiàn)場(chǎng)管理人員
六、 主要內(nèi)容
1. 項(xiàng)目定義
2. 項(xiàng)目計(jì)劃
3. 流程圖分析
4. 數(shù)據(jù)收集
5. 測(cè)量系統(tǒng)分析
6. 統(tǒng)計(jì)過程控制
7. 因果矩陣
8. 基線分析
9. 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)
10. 錄像帶， 秒表
11. 流程觀測(cè)
12. 價(jià)值流圖
13. 多變量分析
14. 潛在失效模式分析
15. 假設(shè)檢驗(yàn)
16. 回歸分析
17. 節(jié)拍時(shí)間分析
18. 循環(huán)時(shí)間分析
19. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介
20. 生產(chǎn)線平衡
21. 技能矩陣
22. 控制計(jì)劃
23. 控制圖
24. 標(biāo)準(zhǔn)化
25. 紀(jì)律
26. 標(biāo)準(zhǔn)工作
27. 目視化管理
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]]>ISO9000體系的主要內(nèi)容
布賴恩·凱里認(rèn)為，ISO9000是界定公司控制質(zhì)量所必須的最基礎(chǔ)活動(dòng)的一系列國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000質(zhì)量管理體系是一種架構(gòu)，其中包括系統(tǒng)方法、文件化的流程以及規(guī)定的職責(zé)。這個(gè)體系必須包含以下幾個(gè)方面：
·能清楚描述公司如何滿足既定標(biāo)準(zhǔn)各要求的質(zhì)量體系；
·實(shí)際運(yùn)行與文件化的質(zhì)量方針及質(zhì)量程序相一致；
·保持質(zhì)量記錄；
·定期審核質(zhì)量情況。
ISO9000可以為持續(xù)改進(jìn)提供一個(gè)平臺(tái)，這需要借助以下幾條途徑：
·建立可以測(cè)量與評(píng)估變革及改進(jìn)的基準(zhǔn)；
·闡明顧客和供應(yīng)商的質(zhì)量要求及責(zé)任；
·提高員工對(duì)影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務(wù)能力的控制因素的理解；
·便于技術(shù)與實(shí)際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；
·通過改進(jìn)的文件，促進(jìn)培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)；
·通過文件規(guī)定好的職責(zé)與接口，提高內(nèi)部、顧客、供應(yīng)商和日常的溝通效率；
·通過正式修改／預(yù)防措施和內(nèi)部審核，形成系統(tǒng)諸多的更新和改進(jìn)方法。
精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關(guān)鍵工具。精益通過減少浪費(fèi)、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關(guān)注流程關(guān)鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動(dòng)，從而提高績(jī)效。
精益運(yùn)用“改善活動(dòng)(Kaizen events)”——集中性改進(jìn)，周期通常為幾周——快速確定改進(jìn)機(jī)會(huì)，并且運(yùn)用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價(jià)值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項(xiàng)目實(shí)施方法，即DMAIC(界定，測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制)，使項(xiàng)目結(jié)果可以衡量和重復(fù)。
另外，管理層的積極參與，倡導(dǎo)者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項(xiàng)目得以較好的實(shí)施。項(xiàng)目效益矩陣有助于確定最關(guān)鍵的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目將對(duì)結(jié)果產(chǎn)生最大的影響，并且完成的速度也是最快的。
無(wú)論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點(diǎn)，即業(yè)務(wù)是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務(wù)的顧客滿意。
以流程的觀點(diǎn)看待問題，對(duì)組織如何運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)如何看待工作都具有意義深遠(yuǎn)的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或“區(qū)域”觀點(diǎn)：部門和個(gè)人的職責(zé)范圍狹小，包括諸如會(huì)計(jì)、顧客服務(wù)、營(yíng)銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實(shí)施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的“真空區(qū)域”，因?yàn)闆]有一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時(shí)開展很多項(xiàng)目，有時(shí)項(xiàng)目之間會(huì)彼此沖突，爭(zhēng)奪有限的資源，項(xiàng)目成果難以按照利潤(rùn)和／或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點(diǎn)的組織會(huì)分派精益六西格瑪人員(倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶等等)繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點(diǎn)有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)需求以及公司過程績(jī)效的基礎(chǔ)上推進(jìn)項(xiàng)目選擇。
精益六西格瑪和ISO9000整合的優(yōu)勢(shì)
部門過程的標(biāo)準(zhǔn)和文件、數(shù)據(jù)、對(duì)質(zhì)量的追求都屬于ISO9000的范疇，它們與精益、六西格瑪方法的整合相配合，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。精益六西格瑪將影響所有的標(biāo)準(zhǔn)、文件化的過程和數(shù)據(jù)。精益六西格瑪可以引入一些工具，幫助繪制能夠衡量和確定非增值工序(消除這些工序?qū)⑹惯^程更為有效)的過程圖。精益六西格瑪還引入了另一層面的顧客關(guān)注焦點(diǎn)和正規(guī)的方法論(DMAIC)，從而實(shí)施跨職能部門的變革。精益六西格瑪也使管理層積極參與，將資源更好地投入到對(duì)組織戰(zhàn)略產(chǎn)生最大財(cái)務(wù)影響的項(xiàng)目上。已有記載，一個(gè)黑帶項(xiàng)目平均可以為公司節(jié)省25萬(wàn)到50萬(wàn)美元。
對(duì)通過ISO9000認(rèn)證的公司而言，文章提出了精益六西格瑪實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的另外8種方法或技巧：
·把顧客之聲作為質(zhì)量的定義；
·把界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)作為系統(tǒng)的改進(jìn)方法；
·不要僅僅關(guān)注于“輸出”，而要把注意力放在關(guān)鍵流程“輸入”的改進(jìn)上，從而解決根本原因，而不僅僅化解表面癥狀；
·對(duì)CEO和P&L經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們積極參與過程；
·運(yùn)用基于價(jià)值的利益矩陣選擇那些有助于實(shí)施戰(zhàn)略和取得預(yù)期效果的項(xiàng)目；
·界定組織和人員(黑帶、倡導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人)的職責(zé)，這樣有助于明確改進(jìn)的責(zé)任；
·關(guān)鍵人員全身心投入到過程改進(jìn)中去；
·綜合使用精益工具，消除浪費(fèi)以及非增值過程的復(fù)雜性／加快交付速度(優(yōu)化改善項(xiàng)目和價(jià)值流圖)。
整合精益六西格瑪和ISO9000的公司
很多從ISO9000起步的公司已經(jīng)采納了精益六西格瑪。文件標(biāo)準(zhǔn)化、繪制過程圖、搜集數(shù)據(jù)、審核過程來確?？刂瀑|(zhì)量顧客對(duì)ISO9000和精益六西格瑪都很重要。ISO9000和精益六西格瑪相互協(xié)同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格瑪對(duì)持續(xù)改進(jìn)起著關(guān)鍵作用。
作者認(rèn)為，管理層的支持以及員工的全身心投入有以下兩個(gè)方面的作用。一方面，精益六西格瑪?shù)囊粋€(gè)基本前提為：管理層的支持是成功的關(guān)鍵。大多數(shù)已經(jīng)開展了精益六西格瑪基礎(chǔ)工作的公司會(huì)把他們培訓(xùn)過的人員輪換到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。這一舉措意義重大。另一方面，黑帶基本上是從“最好的、最聰明的”的員工中挑選出來的，并對(duì)工作非常專注——例如，從每條業(yè)務(wù)線(line of business，LOB)上挑選出來的業(yè)績(jī)最好的員工。在他們以黑帶身份工作的時(shí)候，他們的崗位是為每個(gè)業(yè)務(wù)的管理者工作，從戰(zhàn)略性和日常操作的角度監(jiān)督公司業(yè)務(wù)。他們用廣博的業(yè)務(wù)知識(shí)、精益六西格瑪技巧和工具成長(zhǎng)為變革的領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)是黑帶認(rèn)證過程中的一項(xiàng)重頭戲。在諸如GE公司中，通過六西格瑪認(rèn)證是升職的必要條件。(end)
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]]>在八十年代發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系是全球的先進(jìn)企業(yè)在探索企業(yè)管理的過程中對(duì)質(zhì)量管理理論和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與發(fā)展。其質(zhì)量管理體系適用普遍性和先進(jìn)性已經(jīng)為全球企業(yè)所認(rèn)同。ISO的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證也成為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的準(zhǔn)入條件，這不僅是國(guó)際貿(mào)易的品質(zhì)要求的需要，也是全球企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系的認(rèn)同的體現(xiàn)。如相應(yīng)于斜坡理論，質(zhì)量管理體系是企業(yè)制動(dòng)力的源泉之一。
企業(yè)的管理理論在不斷地發(fā)展，質(zhì)量管理體系理論亦是如此。從ISO9000的94版發(fā)展到2000版就說明了這一點(diǎn)。縱觀2000版與94版的差別，極其顯著的一點(diǎn)就是PDCA的引入。PDCA就是持續(xù)改善。是管理理論的研究者對(duì)品質(zhì)管理的成果。其試圖通過對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改善獲得企業(yè)的前進(jìn)的某種動(dòng)力。
QCC無(wú)疑是在品質(zhì)管理理論中對(duì)品質(zhì)管理的持續(xù)改善的又一成果。其對(duì)生產(chǎn)中的問題以質(zhì)量圈的形式利用團(tuán)隊(duì)的力量對(duì)問題進(jìn)行的改善。其具有特定的步驟，并且價(jià)值的概念被引入到了其中。QCC與PDCA有著極其相似的內(nèi)容和過程，只是在形式上略有不同。甚至說ISO9000版中的PDCA源于QCC理論也不為過。
無(wú)論是QCC還是PDCA基本上是集中于生產(chǎn)中的產(chǎn)品的品質(zhì)問題，其在企業(yè)的發(fā)展中提供向前的動(dòng)力方面是不足的。首先，在范圍上其主要局限于品質(zhì)問題，只是企業(yè)眾多的管理活動(dòng)中的一部分而已。其次，在對(duì)問題的分析和解決上缺乏系統(tǒng)性的方法和工具。
那么是否有一個(gè)在這兩方面都兼?zhèn)涞墓芾砝碚摵头椒兀窟@時(shí)6sigma的理論浮出了水面。
6sigma通過DMAIC（定義、分析、改善、提高、控制）五個(gè)步驟利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的理論和工具來對(duì)企業(yè)活動(dòng)的問題進(jìn)行持續(xù)的改善。其范圍幾乎已經(jīng)攏括了企業(yè)的所有活動(dòng)。并且其問題的發(fā)現(xiàn)是通過經(jīng)驗(yàn)豐富的‘冠軍’、黑帶和各級(jí)主管來共同完成的，具有典型性和徹底性。先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)理論和工具及團(tuán)隊(duì)的思想和精神是對(duì)項(xiàng)目的成功的保證。
當(dāng)然6sigma理論也在不斷地發(fā)展，不同的企業(yè)對(duì)6sigma的應(yīng)用和實(shí)施上是略有些不同的，如MOTOROLA則偏重于生產(chǎn)和品質(zhì)上，GE則范圍更廣些。有的公司提出了建立在6sigma上的價(jià)值管理（VBSS），引入了成本的概念，把創(chuàng)造利潤(rùn)，這一企業(yè)活動(dòng)的根本目的與6sigma聯(lián)系在一起，更具有了其實(shí)踐的意義。
在眾多企業(yè)中，企業(yè)的前進(jìn)的動(dòng)力往往依賴于某些決策者，企業(yè)的成功與失敗更加維系于少數(shù)人。而6sigma活動(dòng)調(diào)動(dòng)了企業(yè)中不同部門和層次人員的積極性和才能。通過6sigma活動(dòng)使之形成一種企業(yè)文化，讓全企業(yè)的人來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。而這一管理方法避開了社會(huì)的文化背景對(duì)管理方法的影響的障礙。正是基于這些理由GE把6sigma放在了非常高的位置并且獲得了成功。
雖然6sigma的思維方式可以用于對(duì)決大多數(shù)問題的分析，但從某種程度上講，6sigma這一管理模式更加適合于大型企業(yè)。因?yàn)樾⌒推髽I(yè)的管理者往往可以管理到企業(yè)的細(xì)小的地方，而對(duì)大型企業(yè)的主要管理者來講，這是不可能的。
是否有了6sigma管理體系，就不需要QCC或PDCA了呢？本人的看法是對(duì)這否定的。6sigma文化的形成使員工對(duì)問題的分析更加系統(tǒng)化，有了一個(gè)新的高度。QCC和PDCA有時(shí)間斷的特點(diǎn)，它并不對(duì)QCC和PDCA形成完全的包含或沖突，從某種程度上講有相輔相成的作用，6sigma的思維方式有助于QCC和PDCA活動(dòng)，同時(shí)QCC和PDCA活動(dòng)也有助于6sigma文化的形成。
有理由相信，隨著企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展及管理需求的不斷提高，VBSS這一管理形式將會(huì)得到不斷的采用和推廣。
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